Norsk it i Indias klør

Norsk it i Indias klør

Kommentar: Lavere kostnader og manglende norske fagfolk gir selskaper med avdelinger i India fortrinn.

Det norske samfunnet er blitt mer og mer avhengig av arbeidskraft fra Sentral- og Øst-Europa. Det norske it-miljøet kommer også til å bli avhengig av arbeidskraft fra land utenfor Norge, kanskje først og fremst fra India.

Polske arbeidere møter vi daglig i ulike jobber. Arbeidstiden er ofte lang, men det er bedre å jobbe enn å ikke gjøre noe.

Inderne jobbet allerede i Norge for rundt 25 år siden. De kostet ikke mye. De kodet i øst og vest, men etter arbeidstid sørget prosjektledelsen for å rydde opp. I løpet av prosjektet ble det riktig bra, inderne var lærevillige.

Siden har indere gjort mye koding i henhold til detaljerte spesifikasjoner. Skifte av datofelt fra seks til åtte siffer i forbindelse årtusenskiftet, var nøye detaljert.

Kodingen går bra når spesifikasjonene er korrekte. Arbeidet er mindre produktivt når det er behov for løpende endringer eller ved misforståelser. En feil som kan endres i løpet av timer med norske medarbeidere som forstår problemstillingen, kan ta uker når kodingen skjer i India.

Et eksempel er Siemens leveranse til Netcom. Siemens i India gjorde en oppgradering, men da gikk det fullstendig galt. Bare noen få fikk telefonert. Det tok for lang tid å klargjøre samtalen og køen av ventende telefoner fikk nettet til å bryte sammen. Trådløs bedrift fikk en ny mening. Aftenposten fikk knapt tatt en telefon. Lokal ekspertise måtte rydde opp.

Utviklingen av it-virksomheten i India har gitt begrepene Offshoring og BPO nytt innhold.

Mens utsettingen tidligere var lokal, har utsettingen flyttet til andre kyster med andre språk, derav offshoring. Det ble et ramaskrik i USA da det begynte å bli populært.

På grunn av det engelske språket og lavt lønnsnivå har det vært lønnsomt å flytte enkle it-relaterte rutiner til India, spesielt ved behov for døgnkontinuerlig drift.

Capgeminis tilrettelegging av all slags korrespondanse om skip og last for Torvald Klaveness, sparer de norske fagfolkene for rutinepreget arbeid. De kan konsentrere seg om å selge lastekapasitet.

Grunnlaget er 5000 daglige meldinger som systematiseres og legges inn i en database, døgnet rundt. Dette er et glimrende eksempel på BPO, Business Process Outsourcing.

Språk, serviceinnstilling og lønnsnivå danner grunnlaget. Viljen til å lære hva kundene etterspør, gir fortrinn.

I India forbereder derfor fagfolkene seg for kommende kompetansekrav. Viser det seg at kompetansen ikke etterspørres er man raske til å tilpasse seg. Det er de europeiske og amerikanske markedene som påvirker opplæringen.

Konsulentselskapene i Norge blir dermed skranken mens de indiske selskapene utgjør bakrommet. Utfordringen er å hindre tykke vegger mellom skranken og bakrommet.

Avanserte videokonferanser er bra, men indiske fagfolk må treffe oppdragsgiver. Det indiske konsulentfirmaet Infosys søker å ha 30 prosent av bemanningen hos kunden, resten i India.

De erfarne konsulentselskapene trekker derfor sine indiske fagfolk inn i utenlandske prosjekt så tidlig som mulig. Da viser det seg ofte at det kommer opp andre synspunkter og tilnærminger til problemstillingen som beriker it-løsningen. Det skyldes at de indiske fagfolkene allerede har erfaring fra andre land med tilsvarende problemstillinger.

Populariteten til indisk it-kompetanse øker. Det gjør at de indiske selskapene kontinuerlig vurderer nye ansatte.

Mange hundre tusen cv-er leses årlig. Av 30 mulige velges vanligvis bare en. Det er 150 000 ingeniører å trekke på.

De nyansatte kan læres opp i populære it-teknologier med jobb i indiske kompetansesentre, eksempelvis på Siebel. Utfordringen er å anslå leveringstid og budsjett ved delt prosjektgruppe. Infosys hevder at deres fortrinn er å kunne levere til avtalt tid.

Det skyldes systematisk oppsamling og analyse av tidligere prosjektdata. Over nitti prosent av prosjektene er en repetisjon. I øyeblikket samkjøres kundehåndteringen i Hafslunds divisjoner.