Sjelden helt

web5.jpgit-prosjekter smeller. Bare sjelden er det champagnekorken.

For it-prosjekter har en tendens til å utvikle seg til noe annet enn det man så for seg da man tok initiativet.

Det er for mange fallgruver, grunnet betydelig usikkerhet.

Derfor vil det bli utfordringer, mange uforutsette. Disse skal prosjektlederen takle sammen med ledelsen og eieren av resultatet. Utfordringen er at det er for mange forhold som påvirker. De beste prosjektlederne er derfor de som gjør færrest feil.

De må ha forståelse for mer enn de fleste prosjektledere innen annen type virksomhet. Til ferdighetene hører applikasjonskunnskap, forretningsforståelse, hvordan behandle prosjektdeltagerne, maskin og programvareteknologi, samspill med oppdragsgiver og samarbeid.

Det spesielle med it-prosjekter er at de er så forskjellige. De repeteres bare sjelden. Derfor kan man ofte ikke vise til et tilsvarende prosjekt.

Naturligvis vil en prosjektleder som hele tiden innfører nye lønnssystemer håndtere prosjektene bedre og bedre, men sjelden er det tilsvarende repetisjon.

Tidligere hadde prosjektledere et grunnlag. I de fleste tilfelle ble det laget et forstudie. Dermed var mye av forståelsen knesatt. Deretter var det bare å følge fasene med kravspesifikasjon, design, realisering, test og igangkjøring.

Problemet med et slikt prosjekt var at det fosset avgårde som vannet utfor en foss. Det var ikke til å stoppe, det tok alt for lang tid. Det kostet for mye, holdt sjelden tidsplanen og risikerte å være avleggs når resultatet endelig var feilfritt og stabilt nok til vanlig bruk.

Over hele verden har det vært it-prosjekter som virkelig har blitt skandaler, nå senest i Storbritannia med det store helseprosjektet. I Norge har ikke skandalene vært så store, men Tress 90 ble skrinlagt på nittitallet etter omfattende ressursbruk. Siden har både Statens Lånekasse og Statens Vegvesen hatt problemer.

Konsekvensen er at man har innført smidig som alternativ. Få prosjekteier mer aktivt med, kort ned utviklingsperioden, innfør daglig rapportering og la utviklingen være preget av kvalitetssikring ved testing. Det hele ledes av en scrum-master.

Nå stilles det spørsmålstegn ved scrum-master, for prosjektleder er vedkommende ikke. Oppgaven er heller å lede detaljutviklingen og bidra til å skaffe ressurser.

Smidig med korte sprinter ledet av en scrum-master er som å la veien bli til mens man går. Man vet hvor man skal, men ikke helt hvordan man kommer dit. Det oppdager man underveis.

For man har ikke gjort noen vurdering av usikkerhet og avhengighetsforhold til omgivelsene. For det kreves mer enn en visjon. Det kreves at noen forstår samspillet mellom forretning og it.

Derfor må den som skal lede utviklingen ha gjort en analyse i forkant slik at avhengigheter, forutsetninger, arkitektur og usikkerhet er drøftet, ikke i detalj, men på et nivå som gjør at det ikke blir for mange fallgruver.

Fast laveste pris utgjør vinnerens forbannelse. Desto mer prestisjefylt, desto større konkurranse, desto mer overoptimistisk i prisanslag. Vinnerens forbannelse blir på et tidspunkt kundens forbannelse. For det blir gjort minimum for å lage et robust system når prisen er fast og forutsetningene usikre.

Altinn er et eksempel på et system hvor robusthet ikke synes å være prioritert. Derfor må det gjøres tiltak etter den kritiske rapporten fra Det norske Veritas.

Til forskjell fra mange andre prosjekter er resultatet fra et it-prosjekt ikke endelig, heller første etappe på en løsning. Derfor må prosjektet styres, men en topptung styringsgruppe har sjelden tid til å møtes.

Det er få virkelig gode styringsverktøy. Ofte er det varianter av regneark som duger, hvor aktiviteter og personer relateres for beslutning, rådgivning eller informasjon.

I den forbindelse må prosjektleder kunne noe mer enn å være Scrum-master. Prosjektlederkurs og sertifisering i kombinasjon med erfaring er et grunnlag for ikke å ramle ned i for mange fallgruver.

Dessverre er det sjelden styringsgruppen virkelig tar beslutninger. Den kan endre på noen av forutsetningene og skaffe ressurser, men virkelige beslutninger tas gjerne av andre. Eller som noen sier det, HIPPO, Highest Payed Persons Opinion.