- Bare noen få kan bli som Google og Ebay

For et år siden publiserte Harvard Business Review en artikkel med tittelen "IT doesn't matter" av Nicholas Carr. Debatten i etterkant ble hard og kantete. Nå har Carr utvidet tankegodset og lansert en bok med tittelen "Does IT Matter?".
For de som ikke husker debatten; Nicholas Carr påstod i sin mye omtalte artikkel at it ikke lenger har strategisk verdi. Han fikk motbør av store deler av bransjen og debatten raste både internasjonalt og nasjonalt. Nå har Carr skrevet bok. IT Doesn't Matter er byttet ut med Does IT Matter?

Har Carr endret oppfatning siden sist? Ansvarlig redaktør i CIO US, (et amerikansk tidsskrift gitt ut av IDG, som også gir ut Computerworld, red anm.) Abbie Lundberg, møtte ham til faglig dyst.

Lundberg: -- De fleste fagfolk skiller mellom infrastrukturteknologier og applikasjonene som kjører på dem. Det ser ikke ut som om du opererer med dette skillet?

Carr: -- Over tid har det vi kaller infrastruktur blitt utvidet til å romme mye mer av maskinvaren og mye mer av programvaren. Jeg tror ikke denne prosessen er over. Mer og mer av den it som bedriftene bruker vil over tid bli sett på som infrastruktur. Og det som ikke er infrastruktur vil fortsette å krympe, og være betydningsfullt for et stadig færre antall bedrifter som en måte å differensiere seg på.

Lundberg: -- Hvis man ser på all it som en pai, hvilken del av denne paien faller inn under infrastrukturbegrepet?

Carr: -- De aller fleste bedriftene bør se på it som 100 prosent infrastruktur, og basere sin tilnærming til it-administrasjon på den antakelsen. Til syvende og sist vil man ønske å administrere it som infrastruktur, i betydningen en felles samling av standardisert maskin- og programvare som er rimelig homogen på tvers av bedriftene.

En liten elite

Lundberg: -- Jeg er enig i at den største verdien fra it kommer når infrastrukturen er standardisert, sikker, pålitelig, kompatibel og usynlig. Men når vi har kommet dit, vil det være mange muligheter for differensiering og nye forretningsaktiviteter som er it-drevet. Ta Googles søkealgoritmer, utviklet på en spesialisert, proprietær måte på toppen av en felles plattform, internett, for å vinne en unik fordel - som de faktisk har klart å opprettholde.

Carr: -- Kun et fåtall bedrifter kan bruke distinkte, hemmelige algoritmene for å skape en fundamental konkurransefordel. Hvis du er en søkemotor, hvor hele ditt eksistensgrunnlag er disse algoritmene, javisst. Men hvor anvendelig er Googles forretningsmodell for andre selskaper?

Lundberg: -- Hva med Amazon.com? De selger varer. Ved å benytte seg av teknologier de har utviklet på toppen av en felles, åpen infrastruktur har de klart å skaffe seg konkurransefortrinn?

Carr: -- Når det dukker opp noe nytt, som internett, vil man se nye selskaper som vokser opp og utnytter den nye tingen. Så vi har selskaper som eBay, Amazone og Google. Men det som er interessant for meg når det gjelder internett er hvor få selskaper man har i denne kategorien.

Lundberg: -- De selskapene fra 20 og 30 år tilbake du nevner i boken, som American Airlines, American Hospitality Supply og Reuters, er jo utstillingsplakatene når det gjelder konkurransefortrinn i den tiden. Det var ikke mange av dem heller?

Carr: -- Hvis du ser 20 eller 10 år tilbake var bedriftene i stand til å bruke kreative it-systemer som konkurransebarrierer. Sett fra American Airlines' perspektiv tok det enormt med tid å lage Sabre-systemet, og det var forferdelig dyrt. Men fordi det var så vanskelig, tok det lang tid for konkurrentene å kopiere systemet. Og i den perioden American Airlines hadde denne fordelen, basert på sin spesielle teknologi, klarte de å få en utrolig forretningsmessig verdi ut av dette. Men jeg vil hevde at etter hvert som it har blitt mer standardisert, billigere og mer lik, har det blitt vanskeligere og vanskeligere å bruke teknologi i seg selv som en konkurransebarriere, nettopp fordi det har blitt lettere for konkurrentene å kopiere systemene.

-- Det er viktig å skille mellom hva som er og hva som ikke er infrastruktur. Amazon differensierte seg ikke med internett, men i hvordan satte opp sine handlevogner og sporet kundepreferanser - og fikk alt dette bygd inn i forretningsmodellen. Det er dette som ga dem sitt særpreg. Amazon er et eksempel på et selskap som virkelig fikk en fordel av å være først ute på internett, på lik linje med eBay.

Ikke alltid strategisk

Lundberg: -- Er ikke da evnen til å benytte den rette teknologien på en riktig måte en viktig del av en bedrifts fremtid?

Carr: -- Joda, det er en viktig del, og det medfører riktighet for mange forretningsressurser. Men evnen til å gjøre det, om det er for it eller andre ressurser, forteller deg ikke om den ressursen er en strategisk ressurs eller ikke. Det er en konkurransemessig nødvendighet, men det er viktig å ikke blande sammen teknologien med kilden til konkurransefordelen.

Lundberg: -- Er det andre ressurser du kan peke på, hvor ressursen i seg selv sørger for et konkurransefortrinn?

Carr: -- Det er svært sjelden. En av grunnene til at jeg skrev artikkelen og boken, var å understreke faren med å prøve å knytte konkurransefordeler til en bestemt ressurs, i stedet for til et kompleks system av aktiviteter og mange ressurser.

Lundberg: -- Det har vært kjent kunnskap i årevis at verdier ikke kommer fra teknologi for teknologiens skyld, men fra hva du gjør med teknologien. Når du snakker om erosjonen av konkurransefordeler rundt informasjonsteknologi, snakker du da kun om maskin- og programvare eller snakker du om forretningsprosesser og forretningsmodeller støttet av it?

Carr: -- Jeg snakker forbi kun maskin- og programvare. Når man i økende grad har standardisert ny forretningsinfrastruktur som vi kaller it, selv på prosessnivå, vil den raskt utvanne enkelte tradisjonelle fordeler som bedriftene har. Automatisering av best-practices sprer seg hurtig i en bransje. Så man kan se at disse fordelene begynner å erodere etter hvert som alle tar i bruk den nye infrastrukturen.

Lundberg: -- Hvorfor er det da fremdeles så store forskjeller fra et selskap til et annet. Hvorfor Kmart falt sammen når de driver med det samme som Wal-Mart? Hvorfor får du super service i ett selskap, mens et annet faller gjennom?

Carr: -- Det handler ikke bare om teknologi. Wal-Mart hadde en fundamentalt forskjellig tilnærming til billigvaremarkedet når det gjelder hvor de lokaliserte seg og hva slags varer de førte. Når det er sagt, Wal-Mart har vært et flott bruker av it og er det fremdeles. Poenget mitt er ikke at teknologi aldri kan støtte opp under et konkurransefortrinn, men at its evne til å differensiere et selskap fra et annet, har blitt redusert over tid.

Tøft før også

Lundberg: -- Jeg forstår ikke at det var enklere å skaffe seg konkurransemessige fortrinn 20 eller 30 år tilbake?

Carr: -- Det var tøft i de tider. Det var akkurat det at det var vanskelig å få det til som førte til at fordelene tenderte til å vare lenger. Det viktige med et konkurransefortrinn er ikke bare å ha det, men hvor lenge du kan holde på det. Så vanskelighetsgraden med å differensiere med innovasjon på it-siden i gamle dager betydde at hvis du klarte det, kunne du holde på fordelen i lang tid. Man kan fremdeles være innovativ. Men spørsmålet er: Hvor raskt kan dine konkurrenter klare å kopiere innovasjonene? Denne konkurransemessige kopieringssyklusen har økt i hastighet og fortsetter å øke.

Lundberg: -- Hvordan får dette utslag for selskaper som Amazone og eBay. Deres fordeler ved å være først ute har jo holdt seg?

Carr: -- Det er riktig. Og hvis du klarer å bruke dine it-fordeler til å forsterke andre fordeler, er det flott. Men det finnes millioner av bedrifter i verden, og de må spørre seg selv: Er Amazon og eBay modeller vi kan etterligne? Jeg tror svært få kan følge eBay- eller Amazon.

Lundberg: -- Så det er ikke mer rom for innovasjon innen bedriftenes bruk av it?

Carr: -- Jeg tror det fortsatt vil være masse innovasjon innen bedriftenes bruk av it. Men den vil komme på infrastruktur-nivå, drevet av it-leverandørene og allment tilgjengelig.

Bedre som kopist?

Carr: -- Hvis du ser på it-innovasjon fra en enkeltstående bedrifts ståsted er det to spørsmål du må stille deg: For det første; hvor mye mer må vi bruke for å være en innovatør i forhold til hvis vi venter og inntar kopist-rollen? For det andre, og dette er ekstremt viktig; hvor lenge vil vi klare å opprettholde dette fortrinnet før det er kopiert - enten av konkurrentene eller av it-leverandørene?

-- Hvis bedriftene ser på disse to spørsmålene, og finner en måte å redusere de ekstra kostnadene på som vanligvis er forbundet med å være it-innovatør - eller å hindre konkurrentene fra å kopiere systemene, kan innovasjon ha noe for seg. Men dit vi har kommet i dag er slike muligheter sjeldne. For et fåtall selskaper vil det være fornuftig å forfølge dem, men det er mest fornuftig for flertallet å være etterdiltere.

Lundberg: -- De fleste it-sjefene jeg snakker med klager over at mesteparten av deres budsjetter går til å "holde lyset tent" innen it. Kun en liten del blir til overs for ting som kan hjelpe selskapet til å skille seg ut. Når bedriftene har klart å kjøre sine underliggende it-systemer billig, pålitelig og sikkert er det ikke da en mulighet å bruke noen av de frigjorte kronene til å gå fra " la oss få dette til å virke" til "hva kan vi egentlig oppnå med it"?

Carr: -- Hva vi virkelig kan oppnå med it er et stort område. Vanligvis er slike beslutninger kjernen i bedriftsledelse. Jeg tror ikke en it-avdeling vil foreta den slags beslutninger.

It er bulkvare

Lundberg: -- Det høres ikke ut som om du ser den helt store fremtiden for it-sjefen?

Carr: -- Flesteparten av de mest vellykkede it-sjefene i dag er de som implisitt eller eksplisitt har akseptert at it er en bulkvare, og som fokuserer på hvordan de kan få fordeler ut av det for å redusere kostnadene og øke påliteligheten.

Lundberg: -- Bør it-sjefen fremdeles være med i ledergruppen?

Carr: -- Jeg tror ikke at det er essensielt at det alltid skal være en toppleder-posisjon. I mange selskaper er det antageligvis ikke nødvendig. Det kan være vel så fornuftig å la it-sjefen rapportere til økonomidirektøren eller til en annet operativt lederledd. Mye av hypen som omga it-sjef-rollen i forbindelse med internettbølgen kom fra tanken om at det var it-sjefen som utviklet strategien i bedriften. It-direktøren ble den nest mest strategiske lederen etter administrerende direktør. Jeg tror ikke det var så gunstig for it-direktørene. Det skapte en enorm forventning som it-avdelingen ikke har kunnet etterleve på strategisk nivå.

Lundberg: -- Økonomidirektøren som styrer pengesekken er en svært viktig person i de fleste organisasjoner. Så selv om teknologiens primære formål ikke er å sørge for varige konkurransefortrinn, er det ikke likevel en så viktig ressurs at det krever en strategisk leders oversyn?

Carr: -- For en del selskaper er det slik og for endel, ikke. Forskjellen fra en økonomidirektørs rolle er at alt et selskap gjør til syvende og sist er redusert til finansielle betingelser.

Lundberg: -- Hvordan svarer du til syvende og sist på spørsmålet som er tittelen på boken din; Does IT Matter?

Carr: -- It betyr masse som en viktig komponent i dagens forretningsverden. Man kan ikke drive en bedrift uten. Men betyr it noe strategisk sett? Vil it gi bedriften din et forsprang i forhold til konkurrentene? Svaret er i økende grad nei, og det er uproduktivt på nåværende tidspunkt å tenke på it i en slik sammenheng, samt å investere i it med et slikt håp.

Lundberg: -- La oss være enige om å være uenige.