Carr tar fortsatt feil

Carr tar fortsatt feil

I et intervju med tittelen "Hva skal vi med it-direktørene" i CIO nr. 7 i år gjentar og utdyper Nicholas Carr sine kontroversielle teorier. Lars Groth er overbevist om at vi fortsatt trenger it-direktøren, men mer usikker på om vi trenger Nicholas Carr.
I mai 2003 skapte Nicholas Carr overskrifter med en artikkel i Harvard Business Review. Tittelen var "It Doesn't Matter" ) "It betyr ikke noe". Artikkelen ble senere til en bok med den litt mindre skråsikre tittelen "Does IT Matter?", hvor det på 143 sider med stor linjeavstand ikke sies noe nytt i forhold til artikkelen.

I et intervju med tittelen "Hva skal vi med it-direktørene" i CIO nr. 7 i år får han fortsatt skape overskrifter.

Carrs hovedpåstand er stadig at it nå er en moden teknologi, med høy grad av standardisering, allmenn utbredelse og synkende pris. Stadig færre utvikler programvare selv, til og med de største bedriftene kjøper standardpakker for helt sentrale forretningsprosesser. Dermed, sier Carr, kan alle kjøpe seg samme funksjonalitet, og siden det er lett å se hva konkurrentene gjør, kan alle også utnytte programvaren på samme måte.

Carr konkluderer derfor med det ikke lenger er mulig å hente ut varige konkurransefortrinn av informasjonsteknologien, og han viser til at akkurat det samme har skjedd når andre teknologier har modnet og kommet i allmenn bruk - for eksempel jernbanen, elektrisiteten, dampskipet og telegrafen.

"Hvorfor i all verden skal man ha en it-direktør?" sier Carr i intervjuet. "It er nesten som strøm. Det er noe du må ha og som du ikke kan klare deg uten. Men ikke noe mer enn det. Det er på linje med vann. Du har jo ikke en egen direktør for det?"

Carr har rett i en del ting. Det er riktig at standardpakkene har overtatt det meste av markedet, og at alle kan kjøpe de samme pakkene. Han har også rett i at det sjelden lønner seg å være pionér, at de fleste bedrifter vil ha problemer med å høste strategiske fordeler av varig karakter, og at linjeledelsen (og ikke it-avdelingen) bør styre it-bruken. Carr har dessuten rett i kritikken av it-bransjen når det gjelder ensidig teknologifokus og opphaussing av nye produkter.

Men Carr gjør seg skyldig i en grunnleggende og grov feiltagelse når han sammenligner it med jernbane, strøm og vannforsyning uten å se noen prinsipiell forskjell mellom dem.

"It er først og fremst en transportmekanisme," sier han - "den frakter digital informasjon akkurat slik som jernbanen frakter gods og strømnettet frakter elektrisitet." Dette viser at han rett og slett mangler innsikt. Han har ikke forstått hva som særkjenner informasjonsteknologien i forhold til tidligere teknologi. Parallellene hans med vann, strøm og jernbane holder ikke, og det er to hovedgrunner til det.

Den ene er at informasjonsteknologien er prinsipielt forskjellig fra de andre teknologiene Carr nevner. Det er den største nyvinningen vi mennesker har gjort siden skriftspråket. Utviklingen av skrift gjorde det mulig å lagre informasjon utenfor en eller annens hode, noe som igjen skapte grunnlaget både for utviklingen av vitenskap, for systematisk kunnskapsspredning og for oppbyggingen av store riker og organisasjoner med kompleks administrasjon. Informasjonsteknologien har på sin side for første gang gjort det mulig å bearbeide informasjon utenfor noens hode.

Dette er et kvalitativt sprang i teknologiutviklingen med uoverskuelige følger i fremtiden. Å sammenligne dette med jernbane eller vannforsyning blir meningsløst.

Datamaskinen er en intet mindre enn en universell maskin, en maskin som kan programmeres, som avlaster oss på viktige områder når det gjelder mental kapasitet (noe tidligere maskiner ikke har kunnet), og som kan utføre svært komplekse oppgaver.

Det er programmerbarheten og den automatiske informasjonsbehandlingen som er det helt sentrale ved datateknologien, og dernest den enorme koordineringskraften i databasene - ikke transportbidraget, selv om det også er formidabelt.

Den andre hovedgrunnen er at datateknologien selv 60 år etter sin fødsel fortsetter å utvikle seg i like raskt tempo som før, både når det gjelder ytelse og pris. Det betyr at nye anvendelser stadig blir mulige, både i absolutt og økonomisk forstand. Dette har løpende konsekvenser både for vitenskap, næringsliv og forvaltning. Det er heller ingenting som tyder på at denne utviklingen kommer til å avta i overskuelig fremtid. Ingen av de teknologiene Carr nevner har hatt noe i nærheten av en slik varig, høy forbedringstakt.

Informasjonsteknologien er dessuten på grunn kompleksiteten og de enormt mangfoldige og raskt voksende mulighetene den åpner, langt mer krevende å utnytte enn de andre teknologiene Carr nevner. Den er også mye mer sammenfiltret både med organisasjonen og med arbeidet til hver enkelt av oss.

I dagens organisasjoner er det faktisk vanskelig både praktisk og analytisk å skille samhandling direkte mellom mennesker fra samhandling via programmer og mellom programmer. Vi har stort sett ikke slike problemer når det gjelder vann og strøm! For å si det på en annen måte, det skal vesentlig mer til for å få SAP til å spille enn for å få lys i lampene på kontoret.

Dette ble for øvrig raskt påpekt. I et reflektert svar til Carr i julinummeret av Harvard Business Review (fortsatt 2003) påpekte John Seely Brown og John Hagel nettopp disse poengene: "Betydelige muligheter for innovasjon fortsetter å oppstå fordi fremskrittene innenfor it skaper muligheter som tidligere ikke har vært økonomisk tilgjengelige."

"Selv om it kan være allment utbredt og stadig mindre kostbar, er det stor mangel på den innsikt og ferdighet som kreves for at den skal skape økonomisk verdi."

Dette siste har også vært en av mine kjepphester i mange år: Nøkkelen til varige konkurransefortrinn når det gjelder utnyttelsen av it ligger ikke så mye i teknologien selv, men i hvilken evne du har til å utnytte den. For selv om Carr har helt rett når han sier at alle kan kjøpe de samme systemene, og at alle kan se hva konkurrentene gjør, så klarer allikevel ikke alle å få til det samme.

Selv om du kan se hva konkurrentene dine får til, ser du nemlig ikke nødvendigvis hvordan de får det til. Dessuten er det slik med oss mennesker at noen bare er flinkere enn andre. Med en så kompleks teknologi som informasjonsteknologien spiller faktisk det svært stor rolle.

Det å imitere suksess med it er derfor langt fra så enkelt som Carr synes å tro. Det er en helt annen utfordring enn å imitere bruken av jernbanetransport eller elektrisitet. Det at noen bedrifter klarer å ta inn SAP i organisasjonen på en vellykket måte og hente ut bra gevinster etterpå, forhindrer ikke at andre ender opp med katastrofeprosjekter og store tap. It er rett og slett vanskelig å håndtere! nn Dette underbygges av forskningen på it og lønnsomhet. To av de fremste forskerne i verden på området, Eric Brynjolfsson og Lorin M. Hitt ved MITs Sloan School, konkluderer etter en gjennomgang av forskningen riktignok med at det er lite som tyder på at noen bransje som helhet har klart å økt overskuddet sitt utover det normale ved hjelp av it, til tross for betydelig samlet produktivitetsvekst.

Dette indikerer at konkurransen i markedet virker, og at de som har stukket av med den gjennomsnittlige gevinsten faktisk er kundene, slik Carr hevder. Imidlertid viser resultatene også at spredningen mellom bedriftene er stor, særlig i enkelte bransjer, noe som tyder på at noen bedrifter oppnår betydelige konkurransefordeler fremfor de andre der it er viktig.

Noen er altså rett og slett flinkere enn andre, og får til mer! Det at du med overlegen kompetanse på it vil kunne ligge foran konkurrentene dine både i konkurransekraft og inntjening hvis it spiller en viktig rolle i bransjen.

Har virksomheten har dårlig kompetanse vil du derimot bli liggende bakerst, med mindre du er svinaktig mye bedre på andre sentrale områder. Dessuten vil du med ujevne mellomrom gå på noen skikkelige smeller når du prøver å gjennomføre større it-relaterte prosjekter. Sjansene for at du ikke vil klare deg i lengden er dessuten ganske stor, hvis bransjen din krever mye bruk av it.

Så, dyktige it-folk trenger vi fortsatt. It-direktører også. Dyktige, forretningsorienterte it-direktører, gjerne med bakgrunn fra linjen. It-direktører som kan sitte i ledergruppen, og gi linjeledelsen den støtten den trenger. Vi trenger dem både for å dra nytten ut av en svært kompleks teknologi, og for å unngå katastrofer og tap i håndteringen av den.

Nicholas Carr, derimot, hva skal vi egentlig med ham?

Lars Groth,
Partner og styreleder i Pharos AS