Omlafting i it-avdelingene

Omlafting i it-avdelingene

Debatten går: Skal it-avdelingene bestå slik vi kjenner dem eller står de foran en radikal omlafting? Her har du argumentene for at de kommer til å se helt annerledes ut om fem år.

Det er langt mellom de vellykkede it-avdelinger. Få av dem kan hevde at forholdet til toppledelsen og forretningsledelsen er godt og tillitsfullt. Få av dem får budsjetter til å kunne bygge en langsiktig og pålitelig infrastruktur. Den gamle følelsen består: It er en slags vaktmesterfunksjon som er viktig bare når systemene står eller pinlige feil blir avslørt. Bare da gjaller ropet: Hvor (i helvete) er it-sjefen? Hvorfor gjør han (eller hun) ikke jobben sin?

Det går for sakte, det er ikke fleksibelt nok, det koster for mye. Bort med dem, profesjonelle eksterne leverandører vil gjøre jobben mye bedre. Det er hva forretningsledelsen pleier å si. De stiller utydelige krav, de vet ikke hvor komplekse datasystemer er. Ingen eksterne leverandører vil ta i de systemene vi har. Det er hva forretningsledelsen pleier å høre.

Stormfylt

Vi har drevet med it i førti år. Ekteskapet mellom forretningssiden og it-avdelingen har bestandig vært stormfylt - for å si det mildt. It blir oppfattet som et kostbart og selvopptatt kostsenter, ikke som en mulighet. Og kostnadene skal som kjent gå i én retning – nedover. Derfor er det kanskje en dårlig idé å samle en masse it-relaterte funksjoner under én hatt. Avdelinger som skal oppfylle målsetninger som går i mange retninger pleier ikke å funke særlig bra. Its bidrag har vært kronisk vanskelig å konkretisere. Alle vet at det er viktig, ingen kan si hvor viktig. Og da kommer det truende spørsmålet: Kunne ikke litt mindre eller litt senere være akkurat like bra? Vi nærmer oss punktet der it bør splittes opp i sine ulike bestanddeler.

Det er mulig å forestille seg tre bestanddeler av en tradisjonell it-avdeling. Den første er hva it egentlig skal dreie seg om: Nye løsninger som utnytter de muligheter teknologien byr på. Bygge effektive forretningsprosesser som holdes sammen og utføres (eller i hvert fall understøttes) av moderne systemer. Prosesser som strekker seg utover bedriftens formelle grenser, knytter den til kundene og leverandørene. Elektronisk samhandling eller ehandel er et kjernebegrep her. Og fordi vi snakker om så sentrale funksjoner for bedriften, er det helt unaturlig at de skal gjemmes bort i en it-avdeling. De skal være en hovedoppgave for dem som har ansvaret for forretningen. I hvilken grad de skal utføre oppgaven selv eller bruke eksterne (eller interne) partnere, er et valg alle må gjøre. Business Process Outsourcing er i hvert fall et stikkord.

Settes ut

Den andre bestanddelen er tekniske kunnskaper og drift. It forutsetter en fungerende infrastruktur, fra de sentrale systemene og helt ut til den enkelte bruker, uansett hvor hun nå måtte befinne seg. Noen må få det hele til å spille sammen med systemene. Det er lett å forestille seg at denne oppgaven etter hvert vil bli overtatt av leverandører. At det blir bygget opp standardiserte, lokale og globale datafabrikker som sørger for at teknikken virker 24 timer i døgnet. Leverandørene vil kunne realisere stordriftsfordeler som bedriftene aldri vil klare. I så fall blir bedriftens oppgave å velge sine leverandører, styre dem og kontrollere leveransene. Vi er noen år unna, men er definitivt på vei.

Den tredje og siste bestanddelen er innovasjon. Vi kan ikke bare stå der, fornøyd med det vi har. Nye muligheter må utforskes, nye investeringer besluttes, forandringer må innføres. Vi er vant til at slike ting blir gjort gjennom utviklingsprosjekter. Det må finnes prosjektledere som kan drive gjennom disse it-baserte endringene. Men må de absolutt være en del av it-avdelingen?

Slankere it-avdeling

Tar vi utgangspunkt i denne tredelingen av tradisjonell it i prosesser, infrastruktur og prosjekter, blir konsekvensene dramatiske. Prosessene vil bevege seg i den retning der de hører hjemme, i forretningsavdelingene. Infrastrukturen og driften av den vil leverandører ta seg av. Prosjektene vil trekke sammen ressurser fra flere kanter, og passer naturlig et eller annet sted "i midten". Bildet som avtegner seg viser en mye slankere it-avdeling (Gartner kaller den "IS lite") med tre hovedoppgaver: Å koordinere innsatsen internt så synergigevinster kan høstes, å utforme arkitekturen slik at løsningene henger godt sammen og å styre de eksterne (og kanskje interne) leverandørene.

Finnes det argumenter som peker i en helt annen retning? De kommer i min neste spalte, men jeg tar gjerne imot innkast i mellomtiden.

Les om:

Drift