Den frosken, den frosken

Du har hørt historien om frosken i det varme vannet: Putter du en frosk i en kasserolle med kaldt vann og varmer den langsomt, ligger frosken stille og kokes levende. Kaster du frosken i kokende vann, hopper den straks ut. Moralen er at frosken ikke reagerer på store forandringer, bare de skjer gradvis. Den mangler triggeren for å sprette ut. Tåler du den så tåler du den!

Tiden er kommet for å tenke annerledes, mer strategisk. Se de store tankene, ikke bare de små. Det vil si: Skape rom for og jobbe med det som er viktig på lengre sikt. Et strategisk svar dreier seg ikke bare om endringer i selve systemlandskapet - fornyelse, sanering, konsolidering. Det dreier seg også om styring: hvordan beslutninger blir fattet, prioriteringer blir valgt, arkitektur blir praktisert, innsats blir finansiert og leverandørene blir håndtert. Og ikke minst om hvilken kompetanse og kapasitet det vil være behov for i fremtiden.

I løpet av de siste tre år har Gartner-analytikere intervjuet og kartlagt hvorfor så forsvinnende få organisasjoner har tatt seg bryet med å utvikle og vedlikeholde en systemstrategi. Hvorfor de heller vil ligge i det stadig varmere vannet. De fant fem grunner.

Den første er den vanligste: Vi har så mange prosjekter og hastekrav at vi rett og slett ikke har tid. Vi skal gjøre det siden. Dette er en klassiker: "Jeg har så mange trær å hugge at jeg ikke har tid til å kvesse øksa".

Den andre er at når forretningen ikke har eller ikke kan fortelle oss om sin strategi, hvordan skal vi kunne lage vår? En variant er denne: Forretningen endrer seg hele tiden, det er ingen vits i å tenke på annet enn de umiddelbare behov. (Så de ikke kutter hodet av oss.)

Den neste er: Ingen har fått ansvar for å utvikle en systemstrategi. Og hvis noen har fått det, er det i tillegg til primæroppgaven som fyller opp all tilgjengelig tid. Det er velkjent at sekundæransvar aldri er virkelig viktig, det er primæransvaret man blir bedømt på.

Den fjerde grunnen er ganske betent: I vår organisasjon er brannslukking og det å få ting unna som blir premiert. Planleggere blir oppfattet som brysomme og får i beste fall en deltagermedalje.

Og sist men ikke minst: Vi har ikke budsjett for å utvikle en strategi. Og uten budsjett blir det på fyrabend hvis noen gidder. Ikke budsjett = ikke prioritert.

Utvilsomt fem sterke grunner. Ingen svarer at strategi er uten betydning, men at den taper i kampen mot andre, viktigere oppgaver. De kan ikke si at de ikke har bruk for en strategi når de vet at mange systemer er utdatert "størkna svette", at de inneholder duplisert funksjonalitet og mange funksjoner som aldri blir brukt. At de er dårlig integrert. Og at stadig flere systemer koster for mye å drifte og vedlikeholde.

It-direktører og systemsjefer er nødt til å svare på tre nøkkelspørsmål. Hvis det å arbeide uten strategi har brakt oss hit, hvor sannsynlig er det at vi vil komme ut av denne situasjonen uten en strategi? Kommer vi til å ha mer eller mindre å gjøre i kommende periode der digitalisering blir hovedutfordringen? Vil vi noensinne komme dit at det finnes tid for å tenke strategi?

Kniven er på strupen. De fem grunner jeg har nevnt er alle sammen gode. Problemet synes uløselig og vannet blir stadig varmere.

Det finnes ingen quick fix. Sammensatte problemer har ikke enkle løsninger. Dessuten blir systemene stadig mer virksomhetskritiske. Løsningen ligger i den velkjente oppskriften – hvordan spiser man en elefant? Selvfølgelig skive for skive. Metodikk er det nok av. Det som det ikke finnes nok av er problemforståelse og ledertid. Og kompetanse som samler forretning og it.

De fleste it-avdelinger er ikke kommet i denne situasjon fordi de valgte feil strategi, men fordi de ikke hadde (eller hadde glemt) sin systemstrategi. De valgte, eller ble presset til å velge systemer innen ulike siloer og har endt opp med løsrevne biter. Kanskje de ikke hadde noe annet valg for 20-30 år siden? Nullalternativet – det å fortsette som i dag – kan være den største feilen.

hidas@online.no