Prosjektstyring: 12 ting du gjør feil

Du trenger ikke flotte prosjektstyringsmetoder. Du trenger bare å gjøre det du allerede kan. Her er 12 tips til hva du må unngå.

Publisert Sist oppdatert

Det er ikke noe mysterium hvorfor prosjekter tryner eller blir en suksess. Folk har skrevet om effektiv prosjektstyring i tusenvis av år. For over 2 000 år siden beskrev Sun Tzu hvordan man kan organisere et suksessrikt og meget komplekst prosjekt (en militær kampanje) i Kunsten å krige.

Den klassiske boken til Fred Brooks, The Mythical Man Month, tilbyr ledelseråd ment for store it-prosjekter, og de siste ti årene har stort sett alle store it-publikasjoner kjørt artikler om hvorfor store prosjekter blir en suksess eller ikke.

LES OGSÅ: Irrelevant informasjon skader it-prosjekter

Til tross for gode råd, blir over halvparten av de store it-prosjektene enten kansellert eller ender opp som flaue tabber.

Prosjekter mislykkes fordi folk ignorerer de basale suksessfaktorene de allerede kjenner. Bert Perkins er Managing Partner i konsulentselskapet Leverage Partners. I en artikkel i Computerworld kommer han med 12 forklaringer på hvorfor dette skjer:

En ineffektiv sponsor i ledelsenEn veik, eller enda verre, ikke-eksisterende sponsor i ledelsen, er nærmest en garanti for at et prosjekt mislykkes. Med en svak toppledelse blir alle prosjekter it-prosjekter, ikke forretningsinitiativer med it-komponenter. Siden 1980-tallet har all forskning vist til at en effektiv toppledelse og en aktiv brukerinvolvering er kritiske faktorer for at et prosjekt skal lykkes.

Dårlig prosjektbeskrivelseEn ufullstendig prosjektbeskrivelse gjør at de involverte får feil forventninger. Mål og mening må være målbart, kvantifiserbart og mulig å oppnå.

Forretnings- og prosjektidéen er ikke lenger interessantMarkedet forandrer seg så ofte at det kan gå utover de originale målene med prosjektet. Faren her er at prosjektgruppene sitter så tett på prosjektet at de ignorerer varseltegnene og fortsetter som planlagt. Når markedet endres, må du ta en gjennomgang av hele prosjektet og på ny kalkulere fordelene med det som skal oppnås. Så må du vurdere om prosjektet skal fortsette.

Prosjektet er for stortStore prosjekter krever mer disiplin. Det er farlig for en organisasjon å begynne på et prosjekt som er fem-seks ganger større enn noe annet den har gjennomført tidligere.

Mangel på dedikerte ressurserStore prosjekter krever konsentrasjon og dedikasjon hele veien gjennom prosjekttiden. Likevel tvinges nøkkelpersoner til å støtte kritiske prosjekter mens de samtidig må opprettholde sin originale fulltidsjobb. Prosjektledere som ikke har full kontroll over ressursene som er nødvendig for prosjektet er stort sett dømt til å mislykkes.

Ute av syne, ute av sinnHvis leverandørene dine mislykkes, mislykkes du, og du eier prosjektet. Hold alltid øye med leveranørene.

Unødvendig kompleksitetProsjekter som prøver å omfavne alt for alle resulterer normalt i systemer som er vanskelig å bruke. De vil til slutt mislykkes.

Kulturelle konflikterProsjekter som bryter med de gjeldende kulturelle normene i organisasjonen har sjelden en sjanse. FBI prøvde å innføre et system for informasjonsdeling i en organisasjon som setter pris på hemmelighold. Prosjektet led en stille død etter at FBI hadde brukt over 100 millioner dollar på det.

Ingen fleksibilitetTing skjer. Prosjekter behøver fleksibilitet for å takle overraskelser.

Ting tar tidDe fleste organisasjoner forventer synlig fremgang etter seks til ni måneder. Lange prosjekter som ikke leverer ferdige produkter underveis, risikerer å miste ledelsens interesse, støtte og ressurser.

Satsning på ny og uprøvd teknologiVi sier ikke mer.

En tilfeldig lanseringsdatoDatodrevne prosjekter har liten sjanse for å lykkes. Vil vi noen gang lære å planlegge et prosjekt før man plukker en lanseringdato?

LES OGSÅ: Milliarder å spare på gode prosjekter