Sjefer over øl-it

Sjefer over øl-it

It-medarbeiderne i Carlsberg skal lære seg å forstå forretningen. Det er nødvendig, for nettopp nå står selskapet foran en gigantisk SAP-konsolidering.

For et halvt år siden satte Lars Krejberg Petersen seg i sjefsstolen for it-avdelingen i Carlsberg. Under den obligatoriske samtalerunden med alle medarbeiderne stilte han et sentralt spørsmål: Fortell hvilken teknologi du mener it-avdelingen har bragt inn i forretningen, og som har vakt glede?

Bortsett fra et par SAP-funksjonaliteter var det få ting som ble nevnt, forteller Petersen. Men det skal det nå bli slutt på, mener den 44-årige it-direktøren. Det er nødvendig at it-avdelingen handler proaktivt i forhold til forretningen.

- I stedet for bare å stå defensivt i forsvaret skal vi også en gang i mellom skyte ballen frem i angrep, sier han.

Derfor er den nye it-direktøren i full gang med å trene sitt land i hvordan spillet foregår i angrep – der hvor kampen om forbrukerne kjempes. Det skjer blant annet ved å sende de 200 ansatte på feltarbeid.

- En gruppe medarbeidere som arbeider med it-verktøy til ruteplanlegging er for eksempel sendt ut for å kjøre lastebilene, sier Petersen.

Møtt med skepsis

Det har allerede skjedd mye siden Petersen overtok it-ansvaret i Carlsberg. Spesielt to store oppgaver har fylt arbeidsdagen. Dels oppgaven med å få organisasjonen tettere knyttet til virksomheten og dels skissearbeidet til et meget stort it-prosjekt, hvor seks forskjellige erp-systemer, de fleste av dem SAP, skal samles til en felles og sentral plattform.

I tillegg har Petersen - som kommer fra en stilling som logistikkdirektør i Carlsberg - selv at behov for å lære seg å kjenne it-området bedre.

LES OGSÅ: Norges mektigste it-sjef

- Jeg gjør en dyd av å være lyttende og aktivt spørrende, og har naturligvis møtt en viss skepsis fra organisasjonen. Men oppgaven nå er å bygge en mer kundevennlig innstilling i it-avdelingen. Blant annet fordi vi skal lære at vi må differensiere våre ytelser i forhold til at vi faktisk opererer med forskjellige forretningsmodeller, som alle stiller forskjellige krav til it, sier han.

Og det er kanskje det mest overraskende når begynner å sette seg inn i bryggerivirksomheten i Carlsberg. Den er slett ikke så konform som kanskje mange forestiller seg. Markedene og salgskanalene er så forskjellige at det eksempelvis kun vil være rasjonelt å standardisere erp-plattformen på det europeiske markedet.

Og bildet har ikke blitt mindre brokete i løpet av de siste årene, hvor Carlsberg har ekspandert kraftig.

It gir synergier

Historien om Carlsberg startet nettopp på den adressen Computerworld møter Petersen. Vi er midt i København i den nederste delen av skråningen i den bratte Valby-bakken. Det var her – i 1847 – at J. C. Jacobsen grunnla det som senere skulle bli Danmarks nasjonalbryggeri.

I dag er det meste av øl-produksjonen flyttet ut av bygningene i København. I stedet er det bygd kontorer i de gamle siloene og bryggerihallene. Det produseres riktignok fremdeles øl i bygningen. For eksempel er det har Carlsberg såkalte husbryggeri holder til. Og det er heller ikke sjeldent at man fornemmer en smule av historiens vingesus. Midt under intervjuet lyder det blant annet skritt fra hestehover på brostenene på Ny Carlsberg vej.

- Ja hestene luftes jo en gang i mellom. De bor i stallen lengre oppe i gaten, sier it-direktøren om hestene som stadig brukes i Carlsbergs markedsføring.

Følelsen av fordums idyll blekner imidlertid når man ser nærmere på Carlsbergs Breweries, som eies 100 prosent av børsnoterte Carlsberg AS. Carlsberg er nemlig en storspiller i bryggerimarkedet. Ifølge selskapets markedsanalyser er Carlsberg det femte mest solgte ølet på verdensmarkedet.

LES OGSÅ: It i hjertet av Ikea

Hvert år omsetter selskapet for 41 milliarder danske kroner og de siste årene har virksomheten vokst etter flere store oppkjøp verden over. Oppkjøpene har gjort Carlsberg i stand til å innfri vekstforventingene. Ulempen har vært en stadig mer fragmentert systemarkitektur som ikke gir et komplett bilde over konsernets aktiviteter. Det er bakteppet for utfordringen Lars Krejberg Petersen har foran seg i arbeidet som it-direktør i Carlsberg.

- Vi se en stor forretningsmessig verdi i at standardisere og skape økt gjennomsiktighet, sier han, og gir et eksempel på det mange potensielle fordelene:

- I stedet for at hvert enkelt bryggeri gjør sine egne innkjøp er det synergier i at alle kjøper inn sammen, sier Petersen.

Men - som alle vet som har vært igjennom en SAP-implementering - er ikke dette en manøver som kan håndteres i fart. I Carlsbergs tilfelle av flere grunner. Først og fremst fordi de enkelte selskapene allerede har en eksisterende, og i mange tilfeller velfungerende, erp-plattform.

- Det er klart at vi i en standardiseringsprosess er nødt til å endre på allerede fungerende prosesser. Men ikke alle. I dette arbeidet har det vært viktig å finne steder hvor det gir mening å standardisere, poengterer Petersen.

Kompleks salgskanal

For å forstå kompleksiteten må man kjenne til diversiteten i Carlsbergs salgskanaler. Selskapet opererer i grove trekk med tre grunnleggende forretningsmodeller. I de land Carlsberg er markedsleder - typisk i Danmark, Norge, Sverige og Finland - handler selskapet direkte med restaurantene og kjøpekjedene. Det gir den enkelte selger et meget tett forhold til kundene og det ligger et stort potensial å optimere salget ute hos den enkelte kunde - og å understøtte dette med it-verktøy.

- Her hjelper vi kundene med å tjene penger og vi kan bruke it i rådgivningen med kunden. For eksempel ved å analysere kundens salg, sier Petersen.

Men Carlsberg er langt fra markedsleder i hele verden. Bare i Europa opereres det derfor med ytterligere to salgskanaler. Den ene er distributørkanalen, hvor andre bryggerier håndterer salget. Det hvor Carlsberg er lengst fra å være markedsleder benyttes grossister for ikke å plage kundene med direktesalg.

- Og det er en helt annen it-støtte som skal til i disse tilfellene, sier Petersen.

Den fragmenterte markedstilgangen er også grunnen til at SAP-standardiseringen ikke skal utføres i Carlsbergs to andre vekstmarkeder - de tidligere Sovjet-landene og Asia. I Russland skyldes tilbakeholdenheten med at Carlsberg har inngått et strategisk samarbeid med Scottish & Newcastle, og at det under denne modellen ligger et separat it-prosjekt.

Asia er fortsatt et marked i startgropen. Mange steder har de asiatiske datterselskapene ennå ikke for forlatt papiret til fordel for it-systemer.

- Da ville det virke voldsomt å komme trekkende med en erp-standardisering, sier Petersen.

Outsourcer

Erp-standardiseringen kommer også til at få betydning for organiseringen i Carlsbergs it-avdeling. Fremover blir det mulig å etablere store felles service-sentraler rundt i om Europa. Det vil ikke gi mening i dag, på grunn av de mange forskjellige it-systemene.

Ser man isolert på SAP-implementeringen kan man lett få inntrykk at it-organisasjonen ligger langt bak konkurrentene. Men ser man på it-avdelingen i et bredere perspektiv er bildet et annet.

De siste årene har for eksempel gått med til å outsource alle driftsaktiviteter til IBM.

- Det har vært en "bumby-ride", innskyter Petersen, som likevel mener denne prosessen nå er i mål.

Samtidig benyttes det it-systemer overalt i produksjonen av de milliarder liter av øl og leskedrikker som transportbåndene hvert år sender ut av produksjonsanleggene. Carlsberg er eksempelvis også i gang med å bygge et helt nytt og fullautomatisk høylager på bryggeriet i Fredericia.

Også logistikken jobbes det aktivt med. Carlsberg har nettopp utviklet et felles europeiske ruteplanleggingsverktøy.

CIO uten erfaring

Standardisering var også kodeordet da administrerende direktør Nils Smedegaard Andersen - som når går av som toppsjef - ba Petersen om at stå i spissen for it-avdelingen. Sett utenfra kunne det ligne en degradering av den forhenværende CIO.

Petersen ser det imidlertid som et ledd i utviklingsprosessen it-organisasjonen er i ferd med å gjennomgå.

- Vi har stadig et godt samarbeid – jeg og den tidligere it-direktøren. Han har nå fått ansvaret for oppbyggingen og utviklingen av it i de øst-europeiske og asiatiske markedene, sier Petersen.

Det var flere grunner til at den tidligere logistikkdirektøren - uten nevneverdig erfaring med it - fikk rollen som CIO. For det første kjenner Petersen Carlsberg-organisasjonen som sin egen baklomme, forteller han. For det andre har han eksempelvis stått i spissen for et exellence-program, som gikk ut på at rasjonalisere og effektivisere arbeidsgangene på tvers av konsernet - en oppgave som på mange måter minner om den han nå bygger videre på i erp-standardiseringen.

LES OGSÅ: - It direktører ikke bare sosiologer

Det har kanskje også vært en metode for toppledelsen til å signalisere sitt engasjement og forståelse for it. I hvert fall mener Petersen at blant annet administrerende direktør Nils Smedegaard Andersen har hatt en god fornemmelse for mulighetene innen it. Og koblingen mellom forretning og it handler ikke bare om at it-medarbeiderne skal ha større forståelse for forretningen. Forståelsen må også gå den andre veien, mener Petersen.

- Vi har blant annet jobbet mye med å få it inn tidligere i strategiske prosjekter, slik at vi kan få satt av de nødvendige ressursene. Tidligere ble it-avdelingen ofte først tatt med når handlingsplanen var ferdig, noe som gjorde at det kunne kollidere med andre prosjekter, sier han.

I de siste årene har det også skjedd en profesjonalisering i prosjekt-overblikket på tvers av den globale it-funksjonen. Det sikrer blant annet at det ikke brukes utviklingskrefter på de samme tingene. Selv om Petersen ble utnevnt av den snart avgåtte Nils Smedegaard Andersen, forventer han ikke at den kommende topplederen Jørgen Buhl Rasmussen vil tegne et helt nytt bilde av it-strategien.

- Nå skal vi levere profesjonelle løsninger til forretningen må vi interessere oss for Carlsberg. Vi må også forstå at en løsning kanskje ikke passer alle steder, og at det ofte kan oppstå utålmodighet i organisasjoner i påvente av ulike løsninger, sier Lars Krejberg Petersen.

Les om:

Enterprise