Gevinstrealisering: En kameleon

Gevinstrealisering: En kameleon

DND: Det er "in" å snakke om gevinstrealisering. Alle gjør det.

Av Kari M. Fremme, Terramar og medlem i Dataforeningen

Jeg er stolt av de prosjektene jeg har vært med på. Noen har vært mer vellykkede enn andre, men jeg har alltid gitt alt jeg har for å komme i havn og søkt etter kunnskap og inspirasjon i fagmiljøet for prosjektledelse.

I løpet av 20 år har jeg har vært vitne til utvikling i faget og sett hvordan nye ord og uttrykk har kommet, noen ganger blitt og noen ganger gått. I mitt hode har de havnet i en av 3 grupper:

  • Ildfluene: 3-bokstavsforkortelser og anglisismer som har bidratt svært lite til verdiskapning men mye til konsulentbransjen.
  • Kameleonene: Nye uttrykk og bedre ord for gamle konsepter, med avklaringer og presiseringer som bidrar til at vi gjør ting på en bedre og mer systematisk måte.
  • Tigrene: Imponerende og innovative hopp i menneskehetens kunnskap som har påvirket måten vi skaper verdi. Tigrene setter spor og er kommet for å bli (selv om det noen ganger synes som om de er utrydningstruet).

I 2012 er gevinstrealisering et uttrykk som ligger på alles lepper. Selskapene og virksomhetene prøver å få mer ut av sine prosjekter ved å tenke gevinstrealisering, porteføljestyring og programledelse. Er gevinstrealisering en ildflue, en kameleon eller en tiger?

Ordet var ikke en del av mitt ordforråd da jeg startet med prosjektledelse. Det var nok ingen, eller veldig få, som var formelt opptatt av det.

Slik jeg oppfattet det den gang ble prosjektene jeg arbeidet med stort sett valgt fordi de hadde en positiv nåverdi og fordi noen mente at det var nyttig for selskapet og virksomheten.

Som prosjektleder satt jeg min ære i å oppnå kost, tid og kvalitet.

Jeg er usikker om kosten og tiden jeg brukte som referanse alltid stemte med kosten og tiden som hadde vært indikert i nåverdiberegningen. Business-caset hadde vært skrevet av noen i stab eller økonomi og var noe man la fra seg når prosjektet var godkjent.

Kost og tidsreferanser kom hovedsakelig etter godkjenning som et produkt av tidlig arbeid i prosjektet. Budsjett var en rammebetingelse, men jeg kunne lett overbevise budsjettansvarlige om endringer om jeg mente det var nødvendig.

Eier var ikke veldig synlig og stilte få krav.

Prosjektleder var Kongen, eller i mitt tilfelle; Dronningen.

Målformuleringen sto, og står også i dag, sentralt. Målene skal være S.M.A.R.T.E, og vi klassifiserer dem i effekt- og resultatmål eller i andre relevante grupper. Vi definerer omfang og utreder konsekvenser, vi estimerer og snakker om usikkerhet og risiko for manglende måloppnåelse. Det er allikevel to store forskjeller mellom systemene nå og da, som synes som en selvfølge nå, men var det ikke da:

- Å sette mål etter at et prosjekt er godkjent gir liten mening. Før var det å formulere mål en naturlig del av oppstartsmøtet, nå kan man ikke begripe et prosjektmandat uten målformulering, og de færreste holder vel et oppstartsmøte uten mandat?

- Effektmålene, som i realiteten er plussiden i nåverdiberegningen ble i fortiden etablert og deretter ikke videre behandlet. Det var antatt at en god oppnåelse av resultatmålene automatisk betydde oppnåelse av effektmålene. I dag vet vi at prosjektets forventede effekt må også alltid følges opp og monitoreres.

Selv om vi ikke var oppmerksomme på disse spørsmålene var det også vellykkede prosjekter for 20 år siden, hvor både resultat- og effektmål (gevinst) ble oppnådd.

Jeg mener at de fleste av de vellykkede tilfellene hvor gevinsten ble høstet var karakteristiske:

  • Det var en salgs- eller driftsorganisasjon på plass som «tok vare på » prosjektets resultater.
  • Prosjektleder var naturlig involvert og interessert i mottakende organisasjon hvor effektmålene ble realisert.
  • Det var i prosjektet lagt vekt på dokumentasjon og opplæring i produktene eller tjenestene som ble levert.
  • Resultatmål og effektmål var overlappende og prosjektet tok da ansvar for begge.

Prince 2/OGC, Direktoratet for Økonomistyring (før Senter for Statlig Økonomistyring), PMI, Concept programmet, Finansdepartementet, og mange andre har i de siste årene påpekt behovet for å følge opp prosjektets gevinst gjennom alle faser.

Fagmiljøene har etter hvert blitt oppmerksomme på betydningen av eiere og linjen både i definisjon og uttak av gevinsten. Det er også en bred forståelse for at ansvar og måling av gevinstrealisering ikke bør være en sideaktivitet med egen rapportering men en del av linjens daglige drift. «Alle» vet også at en gevinst ikke kun er et tall i et regneark men skal være en effekt som kan måles og etterprøves.

I Norge er det dessverre ingen tradisjon for å gjennomføre ex-post-evalueringer (evaluering av oppnådde gevinster etter at prosjektet er avsluttet) som kan gi en objektiv vurdering av hvordan forskjellige teknikker og verktøy for gevinstrealisering påvirker oppnådde verdier.

Heldigvis ser det ut til at den trenden endres i bølgen som bringer vår oppmerksomhet mot gevinstene i prosjektene.

Det blir lagt vekt på å lukke sirkler og på å evaluere. Det anbefales for eksempel i Concept-rapport nr. 19 (Concept-programmet 2007) at ex-post-evalueringer (KS3) skal bli gjennomført og dokumentert for alle store statlige investeringer.

Lærdommen vi får av slike evalueringer vil sikkert unnfange noen tigre, men inntil vi får fakta på bordet tror jeg at gevinstrealisering, slik vi snakker om det i dag, fortsatt er en kameleon.