Globale it-trender utfordrer

Globale it-trender utfordrer

DND: De indiske it-selskapene vil ta over det norske markedet. Det tror kundene deres.

Av Ingar Glenn Pedersen, Senior Manager, KPMG Norge Advisory

Norske selskaper setter stadig ut mer av IT-funksjonene (ITO) og standardiserte/modne prosesser (BPO) hos eksterne partnere, altså Outsourcing. Og alt oftere velger de noen av de Indiske IT-selskapene, som for eksempel Tata Consulting Services (TCS), Infosys eller Cognizant, som allerede har etablert seg i Norge. Alle disse selskapene er i øyeblikket de sterkest voksende i konsulentverden, og de har meget ekspansive vekstplaner fremover.

Grunnen er enkel. De Indiske IT-selskapene leverer med høyere kvalitet, lavere pris, mer risikodeling og en mer tillitsfull partnerskapsmodell enn sine lokale, europeiske og amerikanske kollegaer. Dette viser KPMGs årlige målingen (gjennomført av KPMG og EquaTerra) av hvor fornøyd Norges Outsourcing’s kunder er.

Det norske Outsourcing’s markedet har som helhet en verdi på 10-11 milliarder kroner, og vokser med 8-10 % i året. Når vi ser at de Indiske IT-selskapene ekspanderer med 25-30 % i året, vil de innen kort tid ha en milliard butikk i Norden. Dette betyr også at de raskt tar markedsandeler fra de etablerte leverandørene.

Noe av det som kjennetegner de Indiske IT-selskapene er at de er ekstremt langsiktige i sine handlinger og at de begynner i moderat skala, på denne måten de vokser kontrollert og strukturert. De jobber mye med relasjoner og er meget endringsvillige i sine modeller. Mange av selskapene har kun 4 nivåer mellom kunde og konsernsjef (CEO), dette i kontrast med de etablerte som ofte kan ha opptil 12-14 nivåer. I tillegg plasseres de ansatte med høyest kompetanse nærmest kunden.

Sett alt under ett så bør de nordiske og amerikanske leverandørene være litt urolige, gitt den nye konkurransen som har kommet for fullt. Enda har de et forsprang gjennom sine lange kunderelasjoner, men dette er et område de Indiske IT-selskapene satser aller mest på. I KPMGs måling (Nordic Region Service Provider Performance and Satisfaction (SPSS:2011) – AnAssesmentofthe Nordic Region Information and Communication Technology Outsourcing Market and its Service Providers), er det et helt klart budskap fra de norske kundene om at de Indiske IT-selskapene øker sin kvalitet, og at de norske og nordiske leverandør selskapene taper terreng. Noen av de norske leverandørene kommer til og med på helt motsatt side av kundetilfredshetskalaen i forhold til de Indiske IT-selskapene. Dette er unikt sett i europeisk målestokk, da det alltid har vært noen lokale leverandører på topp tre listen i KPMGs målinger. Slike målinger er urovekkende, da målingen tar for seg 710 undertegnede kontrakter av 300 organisasjonene som investerer mest i IT i Norden. Den totale verdien på de kontrakter som er undersøkt er på omtrent 40 milliarder, hvorav ca 10 % er inne Offshoring, som altså berører de Indiske IT-selskapene i størst grad. Når vi ser Offshoring totalt sett, så er dette markedet 81 % knytet til India, mens på ande plass kommer sentral- og Øst-Europa med 43 %.

Når vi ser på de lokale IT-selskapene innen Outsourcing i Norden er det spesielt EDB ErgoGroup, Steria og IBM som kommer under gjennomsnittet på kundetilfredsheten, mens Accenture og ATEA kommer over gjennomsnittet. På de tre øverste plassene finner vi TCS, Cognizant og Infosys.

I tillegg til at det er store forskjeller innenfor IT-tjenesteleverandørene, er det seks trender innenfor Sourcing som vil komme som følge av globale endringer, endringer i IT “landscape” og nye arbeidsmåter/organisasjonsformer:

  1. Kundene beveger seg bort fra å kjøpe kapasitet til å kjøpe tjenester.
  2. Den tradisjonelle ‘en - horisontal Sourcing’en blir omgjort til vertikal “multiSourcing”
  3. Styring (Governace) vil omhandle tjeneste styring (Service Governance)
  4. Finansielle modeller vil endre seg, og det vil bli mer bruk av differensierte Sourcing modeller.
  5. Mer komplekse økosystemer rundt Sourcing, og sterkere partnerskap i bransjen.
  6. Mer “bundling” av tjenester, samt delt bruk av IT-tjenester mellom flere kunder.

Ser vi dette under et, så vil man forstå at det kommer til å bli mange mindre og større endringer i årene som kommer innenfor området Outsourcing. Når vi i tillegg vet at de Indiske IT-selskapene har fått fotfeste hos de største kundene i Norge, da de allerede opererer i det globale markedet, vil de i neste omgang gå etter de selskapene som er mindre, innenfor alle bransjer, men ikke minst innenfor finans og detaljhandel. Det vil også bli en konsolidering, der noen globale selskaper blir veldig store, som igjen kan skape rom for lokale nisjeleverandører. Her finns det plass for noen av de norske og nordiske IT-leverandørene.

Så hva bør de norske selskapene som bruker Outsourcing fokusere på for å ta del i de endringer som skjer med IT Sourcing, både de nye Indiske aktører og Sourcing-trendene? KPMG mener at følgende elementer bør sees på fremover:

  • Sterkt fokus på egne evner til styring (Governance) av eksterne leveranser.
  • Knytte Sourcing strategien til IT- og virksomhetsstrategien.
  • Etablere konkurransestrukturer i Sourcing modellene som benyttes
  • Utfordre eksisterende Target Operating Model (TOM) innenfor Sourcing, det vil si hvilke prosesser/områder som kan Outsources.
  • Knytte Sourcing direkte til forretningsenhetene.
  • Etablere forandring i små porsjoner av gangen
  • Se på mulighetene med å knytte Sourcing leverandørene inn på ulike deler av verdikjedene, og lage langsiktige og tillitsfulle partnerrelasjoner.
  • Utnytte innovasjonen til IT leverandørene innenfor IT/forretningsutvikling

Dette er alle punkter som det vil ta flere år å innføre i selskaper, som igjen skal danne grunnlag til å få ut maksimal verdi av investeringer i IT. For norske selskaper brukes det i gjennomsnitt mellom 1-5 % av omsetningen på IT, alt avhengig av bransje og størrelse. Denne ressursbruken kan optimaliseres hvis IT-funksjonen knyttes, vha relasjoner til partnere, enda tettere med forretningen. Dette er noe som det er snakket om i en årrekke, men et forslag kan være å lage en tjenestekatalog som kan brukes direkte av brukerne i organisasjonen (det vil si en forretningsorientert tjenestekatalog). Dette vil igjen også innlede en tettere dialog mellom forretningen og IT-funksjonen. Et eksempel kan være hvor fort en bruker blir opprettet for forretningen. Det kan da være en pris for å få brukeren opprettet innen 15 minutter, og en annen pris for å få brukeren opprettet innen et døgn. På denne måten kan forretningen prioritere etter egne behov, samt være med på å bestemme direkte kostnaden ved de ulike tjenestene i tjenestekatalogen. Dette er kjent innen Business Processing Outsourcing (BPO), og dette vil vi ser mer av innen IT Outsourcing (ITO) i årene som kommer.

Når det gjelder opprettelse av å skape konkurranse innenfor de ulike områdene som er Outsourcet, så kan det være en ide å la for eksempel Application Development (AD) utføres av flere leverandører på de ulike applikasjonsporteføljene som er logisk satt sammen. Mange kunder setter nå en mindre del av IT-budsjettet på applikasjonsforvaltning, for eksempel 15-20% (AM – Application Management) og større del på AD, for eksempel 80%. Slik kan AD leverandører konkurrere i de ulike porteføljene som er delt opp i AM områder. Over tid vil kunden da ha flere AD leverandører som kan konkurrere innenfor de ulike AM områdene. Dette må underbygges av transparens og sterke intensiver, for eksempel økonomiske.

Hvilke modeller man skal velge for å understøtte Outsourcing er et komplekst tema, og vi ser større endringer innenfor selve leveransemodellen. Skal man velge geografisk oppdeling, i forhold til prosessene eller verdikjedene, funksjonalitet eller risikoprofil. Alt dette er avhengig av hvilke drivere man har i bunn for selve IT-utsettingen. For eksempel hvis kostnadsreduksjon er en hovedriver kan det være lurt å se på applikasjoner med lik funksjonalitet, eller hvis det er Time To Market så kan det være i forhold til de ulike verdikjedene eller prosessene. Uansett hvilken modell så er det viktig å skape de riktige intensjonene, som betyr at de ulike leverandørene må stimuleres. Dette fører igjen til at de ulike AM områdene må lages store nok (økonomisk), slik at alle de utvalgte leverandørene har intensiver for å investere over tid i kundens applikasjonsportefølje.

Sett fra verdikjedeperspektivet er det nå også flere IT-tjenesteleverandører som ønsker å satse innenfor ulike bransjer og verdikjeder. Dette er et samspill som for eksempel kan stimuleres av felles innovasjon. Mange av de globale aktørene har mange kunder innenfor like bransjer, og begynner å fokusere på verdiutvikling innenfor ulike verdikjeder. Slik kan kunder stimulere leverandørene til å bidra i innovasjon. Dette kan også igjen reguleres med kontraktuelle forhold.

Alle som har satt ut deler av IT til eksterne aktører vet at styring er sentralt for å lykkes med de langsiktige målene. Dette vil bli mer sentralt enn noen gang når flere og flere kunder benytter seg av mer komplekse konstellasjoner av leverandører. Her er det flere muligheter, og man får forskjellig svar avhengig av hvem man spør. Uansett så er det et begrep som har kommet, og som ikke er helt klart i bransjen, og det er Service Broker. Dette er en rolle som har seilet opp den siste tiden, og det er ulike vinklinger på om dette skal plasseres eksternt hos tredjepart eller internt hos kunde. Viktigheten blir heller ikke mindre når Cloud Computing som leveransemodell kommer for fullt de nærmeste årene. Cloud Computing er noe alle snakker om, men som svært få kan spå utfallet av. Det som derimot er sikkert er at de fleste i IT-bransjen er opptatt av dette. Å plassere denne leveransemodellen inn i en Sourcing strategi er krevende på nåværende tidspunkt. Det er mange grunner til dette, men noen er:

  • Forretningsmodeller mellom de ulike aktørene er ikke etablert enda i bransjen.
  • Kan medføre kanabalisering for enkelte av de største IT-aktørene i markedet.
  • Standardisering er ikke etablert, kun de facto standarder.
  • Integrasjon mellom interne og eksterne applikasjoner og systemer. Men kanskje det viktigste:
  • Kunder er usikre på sikkerheten og de juridiske aspektene ved modellen.

En ide for de kundene som benytter Sourcing kan være å etablere Exit klausuler som muliggjør å “Cloudifisere” applikasjonsporteføljen på sikt. Er det slik at det som skjedde rundt 2000 årsskifte er i ferd med å bli en realitet? Min påstand er at Cloud Computing er en “Mega Trend” innenfor IT. Det er mange måter å tilnærme seg denne leveransemodellen, og den vil utfordre både bransjen, kunder og ikke minst IT-leverandørene i årene som kommer.

For å slutte der vi begynte, så er min påstand at:

  • Globale endringer (Mega Trends)
  • Endringer innenfor “IT landscape”
  • Sourcing-trende

vil påvirke oss alle som jobber med å optimalisere bruk av IT for å levere forretningen den verdi de har krav på. Mange vil måtte skrive om sine strategier, og ny handlingsplaner vil måtte utarbeides. Det vil bli krevende å “orkestrere” alle relasjoner som bygges opp mellom kunder og leverandører, både merkantilt, juridisk og teknisk. Opp i alt dette vil det etableres nye store globale IT-aktører, og i dette spillet vil det være flere Indiske IT-selskaper. Tata Consulting Services, Infosys, HCL og Cognizant har alle kommet for å bli her i lille Norge, og det er mange muligheter for norske kunder for de som begir seg ut på denne reisen. Det er en reise som vil kreve endringsvillighet hos norske selskaper, og nye konstellasjoner i leverandørmarkedet vil oppstå. Å se i glasskulen nå er ikke enkelt, men det er en dyd av nødvendighet. Om 5-7 år vil vi alle se oss tilbake og lure på hva vi egentlig holdt på med. Mye vil være endret, men det som er sikkert er at tillit er essensielt for å lykkes med optimalisering av IT-funksjonen. Mitt spørsmål er derfor: Tør du å utfordre ditt selskap på å legge ut på en reise mot endring? Det kan jo hende du gjør som Christofer Columbus og havner i Amerika istedenfor?