Gruvemaskiner med it i sentrum

Gruvemaskiner med it i sentrum

Hos det svenske industrikonsernet Sandvik ble it-avdelingen delt i to, og effektiviteten har økt dramatisk.

I de siste fem årene har Sandvik-konsernet doblet omsetningen. Likevel har it-driftskostnadene holdt seg på samme nivå. Bak den bragden står Sandviks CIO og viseadministrerende direktør, Peter Larson.

- Dette er det jeg er mest stolt av under mine tre år som CIO. Vi hadde en uttalt ambisjon om å satse mer på systemutvikling og fremtiden - enn på drift. Det har vi lykkes med. Vi kommer til å fortsette å investere mye på it-siden fremover, sier Larson.

LES OGSÅ DE ANDRE ARTIKLENE OM NORDISKE IT-SJEFER:
Norges mektigste it-sjef
Heiser it til topps
It-sjefen som får Volvo til å rulle
It i hjertet av Ikea

Sandvik har gått igjennom en forvandling de siste årene. Spredte og rotete it-miljøer har blitt renset og rendyrket. Det er blitt tatt et helhetsgrep på driften blant annet gjennom konsolidering. Den interne it-organisasjonen er blitt strammet opp, og it-spørsmål har fått høyere status og betydning på forretningssiden. It-direktøren mener ledelsen i Sandvik har innsett at it kan åpne for nye forretningsmuligheter og en mulighet til å ta konkurrentene.

- Det er lite sannsynlig at jeg skal få på pukkelen fordi it-kostnadene er for høye. Derimot kan jeg få kritikk om vi ikke følger med i den tekniske utviklingen og gjør det vi skal, sier Larson.

Like viktig som banken

Selv om et industriselskap som Sandvik ikke er like it-intensivt som eksempelvis en bank, understreker Larson hvor viktig han mener it er for selskapets konkurransesituasjon. "It er mer enn administrasjon", er mottoet hans.

Et tydelig eksempel er selskapets siste satsinger på å utvikle et system for ettermarkedet, det vil si oppfølging etter at et produkt er solgt inn.

Av den totale kostnaden for et produkt er 10 til 40 prosent selve innkjøpskostnaden. Resten, 60 til 90 prosent, er kostnader som oppstår etter innkjøpet, som for eksempel forbruksmateriell, reservedeler og service. Her har Sandvik et stort vekstpotensial fremover.

Sammenlignet med produksjonsdelen har ettermarkedet høyere marginer og innebærer færre investeringer. Dessuten er dette markedet ikke like følsomt for konjunkturer. På dette området har forretningsvirksomheten Sandvik Mining and Construction (SMC) kommet lengst. Selskapet har et uttalt mål om at ettermarkedet skal stå for 50 prosent av virksomheten. It spiller en avgjørende rolle for å oppnå dette målet.

SMC har utviklet it-systemer for å håndtere kompliserte servicekontrakter, system for å forutsi service- og vedlikeholdskostnader og systemstøtte for forretningsvirksomheten rundt ettermarkedet. Dessuten bygges flere it-funksjoner inn i for eksempelvis gruvemaskiner. Også dette er en måte å gi kundene bedre service og flere tjenester på og dermed skille seg fra konkurrentene.

- Vi kan styre gruvemaskiner på vanskelig tilgjengelige steder i en gruve langt under jorden. Det innebærer også at vi på avstand kan følge driften, samle data og se på vedlikeholdsbehov. Vi får signaler tidlig og kan fortelle hva som må gjøres med en maskin før kundene selv oppdager det. På den måten kan man unngå uventet stans i driften.

Larson forteller at Sandvik vil utnytte muligheten til å oppnå tillitt hos kunden for å stå først i rekken når nye kjøp skal gjøres. At industriselskapet tar et større ansvar og hjelper dem med prosesser og effektiviseringer er noe kundene etterspør stadig oftere.

Desentralisert it

Et annet eksempel på vellykket samspill mellom it og forretningsvirksomheten er Sandviks sentrallager innenfor konsernets Tooling-divisjon. Fra en situasjon med lager på mange forskjellige steder, er nå antallet nede i tre. Det å ikke ha lager overalt betyr sparte penger, men det stiller tøffere krav til logistikken.

- Vi lover å levere standardprodukter innen 24 timer til de aller fleste stedene i verden. Uten et velfungerende it-verktøy hadde det aldri fungert. For oss er det en tydelig konkurransefaktor å kunne tilby kundene hurtig levering. Da slipper de selv å holde et stort lager.

Omstruktureringen som Sandvik gjennomførte for fem år siden innebar å dele det interne it-selskapet i to. Ett for drift og infrastruktur, og ett for systemutvikling. Samtidig ble deler av it-personalet flyttet fra divisjonene eller forretningsområdene og over til et eget serviceselskap. De som er igjen på it rundt i selskapet sørger selv for å bygge systemarkitektur, lede prosjekter og konfigurerer standardsystemer. Ifølge Peter Larson har også det interne serviceselskapet flere fordeler.

- Forretningsområdene kan konsentrere seg med å planlegge og spesifisere sine egne it-behov. Serviceselskapet kan bygge opp kompetanse innenfor enkelte forretingsprosesser og samle det på samme sted, tilgjengelig for alle. Gjennom utviklingsselskapet får dessuten de ulike forretningsområdene en mulighet til å lære av hverandre og kopiere hverandres suksesser.

Samlet AS400-maskinenen

Under arbeidet med reorganiseringen kom det frem et klart behov for en konsolidering på driftsiden. Konsernet hadde AS400-maskiner på 130 forskjellige steder i verden. I dag finnes de på bare tre steder: Sandviken i Sverige, Fairlawn utenfor New York og i Sydney i Australia.

- Vi plasserte maskinene i ulike tidssoner for å kunne ha support døgnet rundt, 7 dager i uken uten å behøve å ha personer som jobber skift.

Peter Larson vil ikke gå inn på hvor mye selskapet sparer på den enhetlige driften.

- At vi har fått ned driftskostnadene så mye, og at kostnaden er konstant på tross av en dobling av omsetningen i perioden, gjør at vi kan bruke mer på systemutvikling, forteller han.

Sandvik fikk sin første it-direktør med stillingsbeskrivelsen CIO i 2003, en rolle som Peter Larson tok over i 2004. Siden den gangen har han fått ansvaret for både forretningsutvikling og it i Sandvik-konsernet, samtidig som han er viseadministrerende direktør og en del av toppledelsen.

- Det er viktig å ha en forankring direkte inn i ledelsen så man slipper å løfte it-spørsmål inn og ut av hele tiden. Jeg vet hva ledelsen er opptatt av og kan ta hensyn til det. Når for eksempel Sandvik skal kjøpe eller selge en virksomhet, kan jeg gi viktige innspill om it i en slik prosess.

To cio-er

Til tross for at Peter Larson har det overordnede it-ansvaret i hele konsernet, ble det for et drøyt år siden ansatt enda en CIO som håndterer konsern-omgripende spørsmål. Han har først og fremst ansvaret for økonomisystemet SAP og HR-systemet fra Peoplesoft (Oracle).

- Vi hadde behov for en person som kunne være et knutepunkt og som systematisk jobber med prosesser rundt økonomi og personal.

Selv om SAP er konsernsystemet, har de forskjellige datterselskapene en selvstendighet som gjør at de kan velge egne systemer. SMC holder for eksempel på å rulle ut System 21 fra Infor, som sitt hovedøkonomisystem. De kan imidlertid forsyne konsernsystemet SAP med informasjon når det er nødvendig.

Sandvik Materials Technology (SMT) har en mengde små og store økonomisystemer etter en periode med mange oppkjøp. Vurderingen som her ble gjort var at en implementering av et felles system ville bremse utviklingen av virksomheten for mye. I stedet knyttes løsningen sammen ved hjelp av tjenesteorientert arkitektur (SOA) hvor nye virksomheter raskt kan integreres for å bidra med data til konsernet.

- Kravet om tilpasninger kjøres ikke hardt. It-sjefene i de forskjellige forretningsvirksomhetene utarbeider hver for seg en plan for egne behov. De forskjellige delene av konsernet går nemlig i ulik takt og har såpass ulike behov at det er nødvendig å gjøre det på en slik måte.

Gamle systemer

Selv om Sandvik er kommet langt med å koble sammen forretningssiden og it-avdelingen er det en del arbeid som gjenstår. Blant annet er det noen 1970-tallssystemer som skal avvikles fortløpende.

Et fokusområde for Sandvik er it-sikkerhet, også der er det igjen en del jobb. Et annet spørsmål som er høyt oppe på agendaen er mobilitet. Sandvik har forholdsvis mange ansatte ute i felten, ofte i it-messige vanskelige miljøer. Det kan være service-teknikere eller tekniske selgere som har behov for en effektiv arbeidssituasjon og tilgang til komplisert informasjon fra en gruvegang eller andre vanskelig tilgjengelig steder.

I Sandvik vil man fremover jobbe med å utvikle sine it-miljøer slik at organisasjonsendringer og oppkjøp av ny virksomhet lettere vil kunne integreres.

- På dette området er it en flaskehals i dag.

Planleggingen av it må komme tidligere inn i prosessen, mener Larson. Men Sandvik skal også utvikle standardiserte prosesser rundt oppkjøp.

- Vi behøver en gruppe mennesker som er dyktige på it-integrasjon, en slags innsatsgruppe. Det viktigste er å ha fokus på forretningen man driver og ikke it-system, som det av til er nå.