Er standardisering og styring løsningen?

Stadig mer IKT innføres i helsesektoren for å gjøre arbeidsdagen lettere for de ansatte og bidra til bedre samhandling.

Imidlertid har vi erfart at det ikke er tilstrekkelig å bare utvikle og installere nye systemer for å realisere de forventede effektene. IKT er ikke et ”verktøy” som i seg selv gir en effektiviseringsgevinst når det tas i bruk.

IKT er heller ikke bare en ”løsning” på et informasjons- eller kommunikasjonsproblem. IKT er noe mer enn dette, og IKT er vesentlig vanskeligere å håndtere enn hva disse metaforene tilsier.

Mange i IT-bransjen synes å forstå helse-IKT basert på scenarier av typen ”lege som i pasientkonsultasjon sliter med en kompleks diagnostisk problemstilling”.

Riktignok er dette et godt business-case for IKT av den avanserte typen, men i praksis er det kollektive aspektet av helsearbeidet langt mer fremtredende.

Langs et pasientforløp utføres store og små arbeidsoppgaver av mange ulike aktører som sjelden er på samme sted til samme tid. IT-systemene som støtter og koordinerer slikt samarbeid er mer komplekse enn systemer som er orientert mot individuell beslutningsstøtte, og de krever langt mer koordinering også i en endringsprosess.

IKT griper derfor inn i organisasjonen på en annen måte enn for eksempel medisinsk-teknisk utstyr, og IKT-innføring er en ”trigger” for organisasjonsendring. To nylig avsluttede forskningsprosjekter med støtte fra VERDIKT-programmet i Norges Forskningsråd har studert slike endringsprosesser . Et gjennomgående funn i disse prosjektene var betydningen av rotfestingen av nye systemer i en organisasjon. Skal man få realisert nytteverdien av teknologien, må den bli innarbeidet i arbeidsprosessene. Dette tar tid og koster gjerne mer enn forutsatt.

Arbeidsrutiner, kunnskap, prosedyrer og verktøy for informasjonsoverføring er tett sammenvevd med arbeidet. Derfor må mange av endringene håndteres på team- eller avdelingsnivå; sykehusdirektøren kan ikke bestemme i detalj hvordan arbeidsorganiseringen skal være. Detaljstyring er umulig i praksis, og dersom det forsøkes blir den lett kontra-produktiv. I tillegg må uventede erfaringer, både positive og negative, håndteres.

Nye muligheter og ideer som oppstår må tas med videre i prosessen. Slike prosesser krever kontinuerlig arbeid og påpasselighet; for å lede dem på en god måte kreves klokskap i form av kompetanse, oversikt, erfaring, og ydmykhet overfor det kompliserte samspillet man forsøker å endre.

Et viktig spørsmål er om slike lokalt styrte innføringsprosesser kan lede fram til standardiserte systemer som kommuniserer med hverandre. Her må fornuftige strategier til standardisering benyttes for å balansere ulike hensyn. I stedet for en ovenfra-og-ned tilnærming bør standardiseringen ta utgangspunkt i praktisk erfaring og søke å generalisere og spre løsninger som har vist seg å fungere.

Helsevesenet er et komplekst felt. I tillegg er det dynamisk fordi det skjer stadige endringer og løpende teknologiutvikling. Er man i ukjent terreng vil sterk og sentralisert styring være prematurt; det som trenges er en utprøvende og lærende strategi. Dette står i motsetning til velkjente krav i debattene, om sterkere styring, om at noen må skjære igjennom og sette makt bak kravene.

Disse anbefalingene blir for enkle – de forholder seg verken til kompleksiteten eller dynamikken i feltet. Et problem er at politisk motivert styring vil søke å levere synlige resultater, og milepæler kan bli satt ut fra ytre prioriteringer og vurderinger som ikke nødvendigvis har noe med oppgavens reelle omfang eller natur å gjøre. Ambisjonene og planene blir dermed ikke nødvendigvis verken realistiske eller realiserbare.

Strategiske og sentralt styrte prosjekter blir lett store og komplekse, siden de involverer mange aktører med ulike krav og til dels motstridende ønsker. Slike ”alt-til-alle”- løsninger krever utviklingsprosesser som er sårbare for at noen av aktørene ikke følger opp. Vi kan klare å beskrive slike ’komplette’ løsninger, men vi sliter mer med å realisere dem (utover det å bruke en masse penger på å prøve).

Heller enn å etterlyse sterkere styring bør vi derfor forsøke å oppnå bedre styring; altså riktigere, mer målrettet og kompetent styring. Vi må kunne differensiere mellom ulike grader og typer av styring, og benytte ulike virkemidler. Noen av spørsmålene vi kan stille er: Hva slags og hvor sterk styring passer til hvilke utfordringer? Hvilke tilnærminger egner seg i hvilke situasjoner? Hvordan kan ulike styringsgrep og virkemidler brukes på ulike nivå?

Å finne den riktige balansen for å håndtere kompleksitet og dynamikk krever kompetanse som går utover hva de fleste konsulentselskaper og ledere besitter. Helsevesenet har ikke først og fremst et styringsproblem, men et kompetanseproblem.

Studier fra prosjektene kan finnes i boken ”IKT og samhandling i helsesektoren”, Tapir, 2010. Gjennom to pågående prosjekter (REACH og KINT), også med finansiering fra Forskningsrådets VERDIKT-program, videreføres forskningen innenfor dette området.