Illustrasjon: iStock

SMART KUNDE: Leverandørene bruker ofte bedre ressurser på prosjekter der kunden gjør selvstendige evelueringer av kompetanse, mener kronikkforfatter. Illustrasjon: iStock

Kunde eller leverandørstyrt bemanning av it-prosjekter?

HVA ANDRE MENER: I en spørreundersøkelse som innhentet informasjon om 107 nylig gjennomført norske it-prosjekter fant vi at kundens involvering i prosjektet var vesentlig for å lykkes. Særlig gjaldt dette når suksesskriteriet prosjektet ble målt på var å levere nyttige it-løsninger.

Mens 66 prosent av it-prosjektene med kunde som var mye involvert i prosjektarbeidet lyktes godt med å levere kundenytte, var tilsvarende suksessrate for prosjekter der kunde var lite involvert så lav som 14 prosent. Ingen av it-prosjektene med mye involvert kunde fikk store problemer med kundenytte, mens hele 18 prosent av de med lite involvert kunde fikk store problemer på dette området.

Kundens involvering i å prioritere krav, ta viktige avgjørelser underveis og fokusere på nyttestyring underveis i prosjektet ble angitt som særlig viktig for å lykkes.

Leverandører foretrekker at det er de, ikke kunden, som styrer hvem som skal jobbe på prosjektet.

Et av områdene vi ikke så på i denne spørreundersøkelsen var effekten av kundens involvering i bemanningen av it-prosjekter. Vi har observert at noen kunder vektlegger å styre bemanningen av it-prosjektene selv, mens andre i stor grad overlater dette til leverandørene. Kunder som overlater bemanningen til leverandørene oppgir typisk å gjøre dette fordi de mangler kompetanse til å bemanne eller at de opplever at de ikke kan bestemme både pris, fastpris eller målpris, og hvem fra leverandøren som skal jobbe på prosjektet deres.

Leverandører foretrekker typisk, ikke overraskende, at det er de og ikke kunden som styrer hvem som skal jobbe på prosjektet.

For å finne ut mer om effekten av hvem som bemanner it-prosjekter, og andre spørsmål, gjennomførte vi en dybdeundersøkelse av 35 it-prosjekter i offentlig sektor. it-prosjektene ble undersøkt ved å innhente informasjon fra prosjekteier, prosjektledelse og mottagere av it-løsningene. Kort oppsummert så fant vi en sterk kobling mellom prosjektsuksess og høy grad av kundeinvolvering i bemanningen av prosjektet, men også at årsak-virkningsforholdet var sammensatt og situasjonsavhengig.

Undersøkelsen definerte et problematisk prosjekt som et prosjekt som ble opplevd å ha store problemer på enten levert kundenytte, kostnadskontroll, tidskontroll eller kvalitet. Med denne definisjonen var det ti av 35 prosjektene vi undersøkte som var problematiske. Av de problematiske prosjektene var prosjekter med én stor leverandør og kunder som i liten grad var involvert i bemanningen sterkt overrepresentert. Hele 67 prosent av disse prosjektene var problematiske. Dette sto i sterk kontrast til it-prosjektene der kunden i stor grad styrte bemanningen. Her var kun åtte prosent av prosjektene problematiske.

Vi fant også en forskjell avhengig av om kundebemannede prosjektet ble bemannet med ressurser fra én eller flere leverandører. Prosjekter der kunden bemannet med ressurser fra flere leverandører gjorde det klart best. Blant disse, riktignok kun åtte prosjekter, var det kun suksessfulle og ingen problematiske prosjekter.

Prosjekter der kunden bemannet med ressurser fra flere leverandører gjorde det klart best. 

I ett av disse prosjektene anga kunden at en endring fra bemanning fra én til flere leverandører var en viktig årsak til at de hadde lykkes med det nåværende prosjektet, mens det foregående prosjektet hadde hatt store problemer. Det ble imidlertid også påpekt hvor krevende det var for dem som kunder å evaluere og bemanne, og at de kanskje ikke engang hadde vært i stand til å være så delaktig i bemanningen og styringen av egne it-prosjekter tidligere.

Fordelen som kunde med å kunne velge og bemanne med utviklere fra flere leverandører syntes likevel å være klar.

Selv om høyere grad av kundeinvolvering i bemanning av it-prosjekter var tydelig koblet mot høyere grad av prosjektsuksess og færre problematiske prosjekter, så var dette neppe eneste årsak til at prosjektene var mer suksessfulle. Kundebemannede prosjekter hadde også oftere kunder som var mer involvert i prosjektgjennomføringen, kontrakter basert på per-time betaling og gode prosesser for nyttestyring underveis i prosjektet.

Alle disse faktorene fant vi både i tidligere og i denne undersøkelsen var nært koblet mot prosjektsuksess. Prosjektene med én stor it-leverandør og lite kundeinvolvering i bemanning hadde på den annen side oftere en kunde som var mindre involvert i prosjektarbeidet, fastpris som kontraktsform, og var dårligere på nyttestyring underveis i prosjektet. Alle disse faktorene vet vi er nært koblet opp mot høyere risiko for å få store problemer.

Det sammensatte mønsteret gjør at vi ikke uten videre kan påstå at kundebemanning av prosjektet i seg selv vil gi suksess. Det kan være at det i tillegg krever god it-kompetanse, egnet kontraktsform og  gode prosesser for nyttestyring underveis i prosjektet. Vi tror likevel at det er gode grunner til at mange kunder, så å si alltid blant de mest erfarne kundene, valgte å styre bemanningen selv. Ikke minst er det trolig slik at leverandører, som oftest har en blanding av mer og mindre kompetente utviklere, vil ha en tendens til å bruke mer kompetente ressurser på prosjekter der kunden er mer kravstor mhp bemanning og gjør selvstendige evalueringer av kompetanse.

Det å få tak i de beste ressursene er ofte avgjørende for å lykkes med it-prosjekter.

Det er gjort flere undersøkelser som viser en enorm variasjon i utvikleres kompetanse. Denne variasjonen gjenspeiles på ingen måte i lønnsnivå, og vises også dårlig gjennom lengden på erfaring eller om det er en ”senior” eller ”junior” utvikler. Det å få tak i de beste ressursene, og å unngå de mindre kompetente, vet vi ofte er avgjørende for å lykkes med it-prosjekter.

Dersom de fleste kunder insisterer på å selv bemanne prosjektene med håndplukkede ressurser vil dette fort kunne bli et problem for leverandørene. For eksempel vil uerfarne utviklere vanskelig skaffe seg erfaring dersom kun de beste og mest erfarne er etterspurt av kunden. Heldigvis er det slik at et optimalt utviklerteam ikke består av kun de mest kompetente ressursene. Det er ulike kompetansenivåer som trengs for ulike oppgaver.

Det underliggende problemet er imidlertid fortsatt tilstede. Prisnivået for de mest kompetente utviklerne gjenspeiler ikke hvor nyttige de er. Tilsvarende gjelder for de minst kompetente, som målt i nytte for kunde og risiko for at prosjektet får problemer trolig er sterkt overbetalte. Så lenge dette misforholdet består vil kundene som er best på å sikre kompetent bemanningen av egne prosjekter trolig være de som lykkes best.

Magne Jørgensen er professor ved Simula Research Laboratory.