Hvorfor hvorfor?

Hvorfor "hvorfor"?

Har du undersøkt effekten av å spørre om hvorfor? Den kan bli overraskende.

Av Ragnar Løken, Rådgiver, Bedriftsrådgivning RLB og medlem i Faggruppen Service Management

Mange virksomheter og deres ledere jobber intenst med forbedringstiltak. Isolert sett er jo dette bra, men mange, både lederne selv og kanskje enda mer deres medarbeidere, opplever at effektene ikke blir slik man hadde forventet og håpet på. Hva kan dette skyldes?

Når et tiltak skal iverksettes, må ansvarlig leder kommunisere budskapet om dette, slik at alle involverte ledere og medarbeidere henger med og blir i stand til å følge tiltaket.

Første trinn i en slik "trapp" er "høre og se". Mottakerne må altså få med seg budskapet, og min erfaring er at det allerede på dette første trinnet, feiler. Budskapet blir rett og slett ikke oppfattet av mottakerne. De leser ikke e-post eller intranettsider, de er ikke med på såkalte allmøter og informasjonsmøter og så videre.

Neste trinn er "forstå". Det hjelper jo ikke at vi hører eller ser budskapet, hvis vi ikke forstår dette. Tiltaket må altså forklares slik at alle berørte forstår dette, noe som kan være veldig krevende, men i så fall enda viktigere.

Tredje trinn, og det er det viktigste, er "akseptere". "Joda, jeg har hørt og sett det, jeg har forstått det også, men jeg vil ikke!" Slik kan svaret fra medarbeiderne være. Kanskje ikke høyt og tydelig, men i den formen at vedkommende ikke vil følge tiltaket. Lederne må derfor få til en reell aksept. Ikke "skinnaksept" ved at medarbeiderne svarer "ja" uten å mene det. "Det er jo "ja" lederne vil ha, så jeg svarer ja, da blir det minst bråk".

Siste trinn før effekt kan oppnås, er "etterlevelse". Det er altså ingen automatikk i at et akseptert tiltak blir etterlevd og det kan være mange grunner til det: manglende midler, tid og ressurser et typiske hindringer.

I ovennevnte "trapp" er forklaringen "hvorfor vi skal gjøre dette" det viktigste en leder kan gjøre for å skape aksepten (ref. trinn 3). Derfor er dette det avgjørende punktet for en vellykket gjennomføring. Og hvis lederne glemmer eller gjør dette punktet for enkelt, må medarbeiderne også ta sitt ansvar og stille spørsmålet "hvorfor skal vi gjøre dette?" eller "hvorfor skal vi gjøre det slik?". Og det er ikke tvil om at det er ledernes ansvar å ha gode begrunnelser for dette. Ledere har, ut fra min erfaring, en veldig evne til å gå veldig raskt til "hvordan". En typisk "hvordan" er omorganisering, noe de fleste har dårlige erfaringer med i forhold til effekten. Et annet tiltak er nytt IT-system, en del ERP-prosjekter har mislykkes fordi man har gått for raskt på teknisk implementering av løsningen, uten å sikre prosessene og tilstrekkelig involvering av ansvarlige og medarbeidere.

Hvis vi alle derfor ble flinkere til å stille spørsmålet "hvorfor", ville mange oppleve en bedre hverdag. Det vi ikke har gode forklaringer på, kunne bli stoppet eller unngått, og det vi er enige om å satse på, blir gjennomført med en ønsket effekt.

I typiske kompetansebedrifter der alle medarbeiderne har et betydelig selvstendig ansvar, er dette en helt nødvendig forutsetning for å lykkes. Dette kan jo også sammenlignes med et fotball- eller håndballag i en kamp. Hvis de ikke forstod at de skulle score mål mot det ene målburet i den ene omgangen, og i det andre i den andre omgangen, ville det gå riktig ille med laget. Spillerne har fått en god innføring i dette, har akseptert at det er slik, og treneren (lederen) kan sitte på sidelinjen og se at det faktisk skjer, selv om treneren for det tapende laget nok ikke er fornøyd.

Min oppfordring til både ledere og medarbeidere er derfor å stille spørsmålet "hvorfor" i alle sammenhenger. Sjekk effekten, den kan bli overraskende!