Hvis jeg bare hadde et bedre team

Hvis jeg bare hadde et bedre team

FAGTANKEN: Jeg innså ikke at lederstilen min var feil i forhold til hva teamet hadde behov for, skriver Roy Osherove.

En av mine største feil som ung teamleder, var at jeg ikke innså at lederstilen min var feil i forhold til hva teamet hadde behov for.

Min oppfatning av hva en teamleder skulle gjøre, var veldig ulik den jeg har i dag.

På den tiden mente jeg: En teamleder skal ordne alt teamet trenger.

Å, for en god jobb jeg gjorde!

Når folk trengte noe - kode som virker, infrastruktur, en raskere maskin eller svaret på et spørsmål - jeg var den man kunne gå til. Slik jeg så det gjorde jeg en super jobb.

Dette betydde selvfølgelig at jeg hadde veldig lite tid til egne ting og var stort sett i møter eller kodet hele dagen.

Jeg kunne ikke tillate meg selv noen dagers ferie og faktisk være borte. Jeg var alltid på jobb fordi folk trengte meg. Det føltes flott at folk trengte meg.

I ettertid ser jeg at jeg kunne jeg gjort jobben som teamleder så mye bedre. Dette fordi jeg i dag har tro på at rollen som teamleder er veldig ulik den å bare løse problemer.

Dette er det jeg mener rollen min er i dag: En teamleder får folk i teamet til å vokse. Jeg mener at det bør være ditt første "kompass" når du bestemmer deg for din atferd som leder. Jo, sier du kanskje, "hva med å levere verdi til virksomheten?".

Det å levere verdi mener jeg følger naturlig fra dette. Hvis folk vokser, så vokser også verdien som leveres fordi ferdighetene vokser. Men viktigere: Folks engasjement og ansvarsfølelse i forhold til å gjøre de riktige tingene, vokser også. Lojaliteten vokser.

En av mine mentorer, Eli Lopian, fortalte meg en gang at folk slutter ikke i jobbene sine, de stikker fra lederen sin. Jeg tenker at det er veldig sant, i hvert fall når det gjelder flere av selskapene jeg har sluttet i.

Ved å få folk på teamet ditt til å vokse som teammedlemmer eller som verdifulle, arbeidende individer, så genererer du også verdi for personene selv, ikke bare for virksomheten. Virkelig lojalitet kommer når du har alt å vinne på å bli og du innser det.

Flere ting følger logisk hvis ditt ledende prinsipp er å få folk til å vokse: Du må hjelpe teammedlemmene med å tilegne seg nye ferdigheter. For å få til dette må du kanskje utfordre dem. Dermed må du slutte med å løse alle problemene for dem og utfordre dem til å løse problemene selv (med backing fra deg). Hvis du løser problemene for dem, så er du den eneste personen som lærer hvordan man gjør nye ting.

Ved å løse alles problemer, så tvinger du deg selv til å bli flaskehalsen for teamet. De klarer seg ikke uten deg. Hvis du blir syk i tre dager, vil du da kunne skru telefonen av? Eller er du konstant bekymret og logger på for å sjekke og fikse ting som ingen andre på teamet kan gjøre? Hvis teamet må vente på at du er tilgjengelig, så er du flaskehalsen. Og du vil aldri få tid til å gjøre de tingene som du mener er de mest vesentlige.

Mange av dere sier kanskje: "Vi har det så travelt, så dette virker ikke for oss. Neste release er allerede forsinket og nå skal jeg liksom ta den begrensede tiden vi har igjen og lære folk nye ting? Jeg har nok å stri med allerede." Og dere har rett.

Noen ganger er ikke det å utfordre teamet det rette.

Metoden med å utfordre folk til å vokse, er ikke alltid en god idé. Det er en god idé noen ganger, men det er situasjoner der det ikke er det. Noen ganger må en teamleder ta kontroll og gjøre tøffe beslutninger (som i "ja, vi bruker system for kildekodekontroll, og vi skal ikke ha et møte for å diskutere om vi skal gjøre det eller ikke") og "eie" teamet.

En tredje type situasjon er når du rett og slett bare putter teamet i et rom, gir dem et mål og forsvinner fra jordens overflate. Smidige metoder kaller dette noen ganger selvorganiserende team. Men mange har opplevd at de feilet med denne metoden fordi teamet rett og slett ikke fikk utført jobben!

Det ser ut til at alle disse tre tilnærmingene - la teamet jobbe alene, gripe styringen selv eller få teamet til å vokse - er gode i noen sammenhenger. Teamledere har opplevd å ha lykkes med hver av disse tilnærmingene, men mange også feilet med hver av disse.

Så når er det meningsfullt å bruke de ulike ledelsesprinsippene? Hvilke situasjoner krever at en leder tar styringen og gjør tøffe beslutninger? Og hvilke situasjoner fører dette bare til at teamet mister all motivasjon til å jobbe med deg fordi de ønsker å bli utfordret og lære nye ting? Når bør du bare putte dem inn i et rom og gå din vei fordi teamet "vet hva de gjør"?

Jeg inviterer dere til å finne ut mer på 5whys.com og på twitter @royosherove.

(Artikkelen er hentet fra boka «Notes to a software team leder» som er under publisering. Hele boka finner du på www.leanpub.com/teamleader )

Les om: