It-konsulentene kan selv gå i fella

Det kan være opplæringsverdien, det kan være skadefryden, men artikkelen vi hadde om konsulentfellene man kan gå i har vært populær lesning.

Men det er to parter i en avtale om konsulenttjenester. Av og til går begge i fella. Og av og til får konsulenten svi, skriver Computerworlds nyhetstjeneste.

Her er lista over tåpelige feilgrep. Lærerik om du er konsulent eller innkjøper. Eller om du bare liker å vite hvordan konsulentene opplever at visse kundeforhold føles som at ”kundene er fra sterkt utfordrende temperaturmessige steder med minimal tilgang til lettere arbeidsforhold og uten synbar tidshorisont”, som en konsulent ville sagt det.

Innleide konsulenter er helt nødvendige i it-industrien, slås det fast. Uten spesialkompetansen, eller fleksibiliteten som ligger i dedikerte it-prosjekter med klare rammer, hadde it-tjenester fungert langt mer rigid og tungvint i alle organisasjoner og virksomheter. Det hadde også blitt dyrt, siden fast ansatte med spesialkompetanse er dyre å lønne og utvikle. Noen haier finnes i konsulentfiskedammen, men det finnes også kunder som fisker med dynamitt.

Verken konsulenter eller kjøpere av deres tjenester har noe å tjene på å lure hverandre. Det viktigste trekket for å unngå problemer er ryddig salgsprosess, gode kontrakter, riktig prosjektoppfølging og skikkelig avslutning av prosjektet. Om begge parter har oversikten, forhandlingserfaringene og gode kontraktsrutiner vil ingen føle seg lurt.

Se derfor opp for følgende:

1. Fastkontrakt til fastpris

- En kontrakt som helt spesifikk forteller hva som skal gjøres til hvilken pris. Ingen slinger i valsen er tillatt.

I teorien skal dette gi all forutsigbarhet man ønsker seg. Man vet hva det koster, og man vet nøyaktig hva konsulenten skal levere. Imidlertid opplever man gjerne at prosjektet avdekker nye muligheter og nye tillegg som vil gjøre løsningen bedre. Dette kan dekkes av en avtale om endringsordre. Men dette må nå avtales på nytt, med ny tidkrevende forhandlingsrunde. Konsekvensen blir gjerne at kostnadene blir like høye eller høyere enn hva en rammeavtale hadde ført til, og tidsbruken for begge parter blitt mye lenger.

Vær oppmerksomme på at konsulenter ikke har noen imot denne type avtaler. Den kan generere prosjekter og inntekter i mengder så lenge leveringsevnen er på plass. Men den kan også lede begge parter inn et endringsordrekaos der man bruker mer og lengre tid på endringsordrehåndtering og forhandlinger enn på faktisk å få gjennomført prosjektet. Dette ønsker ingen av partene.

2. Velge konsulent etter timepris

- Istedenfor en totalvurdering av alle kostnader i prosjektet inkludert samlet tidsbruk og dokumentert leveringsevne, velges laveste timepris i et bestemt område. De over denne timeprisen kuttes ut av vurderingen som uaktuelle, selv om de leverer høyere kvalitet på kortere tid.

Mangelen på et system eller erfaring rundt beregne totale kostnader i et prosjekt ender i at 1000-kronerskonsulenten bruker tre ganger så mange timer som 2000-kronerskonsulenten. Demonstrert og dokumenter kvalitet i levering og frister gir grunnlag for mer rasjonelle beslutninger.

3. Bevis lønnsomheten først

- Et mulig konsulentoppdrag betinges av at konsulentene beviser prosjektlønnsomhet først.

For konsulenter bør dette være et rødt lys for at prosjektet man vil konkurrere om å levere ikke har basis i kundeorganisasjonen. Selv om spørsmålet om lønnsomhet er helt legitimt, kan det signalere at forretningsdelen og it-avdelingen i virksomheten ikke er samkjørte.

Om prosjektet er et prioriteringsproblem for it-avdelingen og en inntektsmulighet for forretningsområdet, kan konsulenten fanges i limbo, uten inntekter og uten avklaring. Les videre på neste side!