It-outsourcingens skyggesider

It-outsourcingens skyggesider

Du skal ikke tro, du skal vite. Og viten om potensielle fallgruver kan utgjøre den avgjørende forskjellen på en god beslutning og et fatalt feilgrep.
Samtidig er det viktig å skille mellom det enkle og det forenklende. Jeg har undret meg over hvorfor virksomheter sjelden snakker om de skjulte ulempene ved outsourcing.

Det er vanskelig å utvikle den interne viten når viktige funksjoner i it-verdikjeden outsources. Viten om it, produksjon og logistikk er ofte mer forretningskritisk enn de fleste toppledere tror, og skyggesiden ved outsourcing er den konkrete risikoen for et strategisk dren av viten. Hvis man har et problem, er det selvfølgelig bekvemt å betale noen til og ta seg av det. Men det komfortable kolliderer ofte med det hensiktsmessige.

Hvis ledelsen utelukkende vurderer it som en kostnad, reduseres det til en utgift fremfor et verktøy til å utvikle forretningen. Norske bedrifter bruker i dag store krefter på å kartlegge kostnadene ned til minste detalj. I flere tilfeller tror jeg med fordel at disse kreftene heller kan brukes på å vurdere verdien av det nåværende it-system, og hva som skal til for å skape forretningsutvikling og merverdi.

Selektiv outsourcing er tidens løsning. Å sette bort tjenester som ikke er kjernekritiske, og fokusere mer på sentrale oppgaver i bedriften blir viktigere og viktigere. It-avdelingene er på vei, og skal presses oppover i verdikjeden. Dette kan kun gjøres dersom it-driften forenkles og trivielle it-behov outsources. Eksempler på det siste er pc-helpdesk, lønn og regnskap.

Tap av strategisk viten i forbindelse med outsourcing er dessverre fort gjort, og i Dell har vi sett dette på kloss hold. For tre år siden var det en diskusjon internt i Dell om mulighetene for å outsource produksjonen i Irland. Vi hadde på det tidspunkt tre fabrikker med til sammen 7.000 ansatte. Dell valgte til slutt å skrinlegge hele ideen.

Outsourcing ga noen økonomiske og finansielle fordeler - særlig ved å gjøre store deler av de faste kostnadene variable. Betenkelighetene, og det som beslutningen til slutt falt på, var at produksjon er en helt avgjørende faktor for verdikjeden og konkurranseevnen. De potensielle besparelsene oppveide ganske enkelt ikke for det tap av intern viten og know-how som beslutningen ville medføre. I dag har Dell samlet de tre fabrikkene i en, som nå produserer dobbelt så mye med halv arbeidsstyrke.

Jeg har hørt om liknende eksempler i andre selskaper, og i ett tilfelle valgte selskapet å insource it-funksjonen igjen. Ledelsen erkjente at it var for tett forbundet med virksomhetens forandringsevne til at det var forsvarlig å hente all kompetanse utenifra. De valgte heller selektiv outsourcing for selv å ha styringen i verdikjeden.

Når jeg nå gjør oppmerksom på at outsourcing rommer risiki, må det på ingen måte oppfattes som et uttrykk for at jeg prinsipielt er motstander av det - tvert imot. Evnen til å outsource på de riktige områder er en av nåtidens viktigste konkurranseparametere. Men det er også viten om hvor og når man skal la være.

Michael Jacobs
administrerende direktør i Dell Norge