Hvordan skape momentum i prosjekter?

FAGTANKEN: Momentum er nødvendig for å lykkes i et prosjekt – men hva skal til for å skape det?

Publisert Sist oppdatert

I 2005 ble pensjonsreformen vedtatt av Stortinget.

NAV leverte et av Norges største ikt- og endringsprogrammer i løpet av en seks års periode med et totalt budsjett på 2,9 milliarder kroner.

Den absolutte tidsfristen for iverksettelse av reformen, kombinert med programmets størrelse, kompleksitet og eksterne avhengigheter, gjorde at mange var skeptiske til om det var mulig å levere i tide.

Det kunne virke som en umulig oppgave.

Pensjonsreformen trådte i kraft som planlagt 1. januar 2011. I evalueringen av programmet spurte vi oss selv hva som gjorde "det umulige mulig" og svaret var: Det ble skapt et veldig "momentum".

Hva mener vi med momentum og hvordan oppnå det i et prosjekt? Momentum er produktet av masse og hastighet. Betydelig masse i kombinasjon med hastighet skaper et momentum som driver prosjektet fremover. Momentum skaper driv og energi.

Hva skapte momentum i Pensjonsprogrammet? Den eksterne eksponeringen og politiske betydningen reformen hadde, tilrettela for at programmet fikk den nødvendige tyngden (massen). Og de mest avgjørende "massefaktorene" var: Klare og tydelige mål; Prioritet fra viktige interessenter; Trygghet rundt økonomiske rammer; Tilstrekkelig og fleksibel kapasitet; Nødvendig faglig tyngde.

Tyngde gir i seg selv ikke driv. Til det trengs også hastighet. Mens massen til en viss grad gis av rammebetingelse, er hastigheten noen prosjekter selv må skape. Følgende faktorer var avgjørende: Beslutningsdyktighet, reaksjonsevne, samhandling mellom alle involverte parter, leveranseevne knyttet til innsats og motivasjon, og fokus på kontinuerlig forbedring

Vesentlig er å kommunisere prosjektets hovedmålet klart og tydelig og gjøre det til selve eksistensgrunnlaget for prosjektet. Enten lykkes alle og bidrar til felles suksess, eller så mislykkes man og da er alle involvert i noe negativt.

Pensjonsprogrammet var et viktig prosjekt for NAV i perioden, men etaten sto også i parallelle utfordringer. Gjennom god forankring hos prosjekteier fundamentert i en god businesscase og det faktum at programmet faktisk leverte i henholdt til plan, samt at programmet rapporterte med stor åpenhet om status, risiko og utfordringer, medførte stor tillit, arbeidsro og nødvendig prioritet.

Tilstrekkelige økonomiske rammer gir prosjekter forutsigbarhet og handlingsrom. Det var også nødvendig for programmet å ha stor kapasitet og fleksibilitet i forhold til utnyttelsen av kapasiteten. Programmet var proaktivt og tilførte kapasitet tidlig i utviklingsfaser for å opparbeide planmessig robusthet som kunne benyttes ved eventuelle senere forsinkelser.

Kompleksiteten og omfanget av programmet gjorde det essensielt at programmet fikk tilgang til de beste interne medarbeiderne etaten disponerte og de beste eksterne medarbeiderne fra leverandørene.

Et så stort endringsprogram kan sees på som en strøm av store og små beslutninger som fattes løpende på ulike nivåer. Programmedarbeidere ble gitt tillit som medførte raske beslutninger og motiverte medarbeidere med sterkt eierskap til resultatene. Gale beslutninger ble selvsagt også fattet. Oppmerksomheten ble i slike tilfeller kanalisert i retning av korrektive tiltak fremfor sanksjonering mot ansvarlige.

Beslutningsdyktighet og reaksjonsevne henger sammen. Det holder imidlertid ikke å etablere et velfungerende beslutningsregime - man må også ha evne til å reagere. Basert på objektive og løpende oppdaterte KPI-er hadde programledelsen løpende kontroll på prosjektet og hadde en handlingskraftig innstilling til å reagere på avvik.

Det ble etablert en sterk leveransekultur der alle medarbeidere strakk seg langt utover hva vi kunne forvente for å nå oppsatte milepæler og leveranser. Å skyve på leveranser eller milepæler var etter hvert aldri noe alternativ verken for programledelsen eller for den enkelte prosjektdeltaker.

Én suksessfull leveranse ikke var noen garanti for at den neste også ville gå bra. Gjennom fokus på kontinuerlig forbedring og ved evaluering av hver eneste leveranse ble erfaringene underveis brukt som grunnlag for reduksjon av risiko og forbedret effektivitet og kvalitet i neste leveranse.

Av Stein Rasmussen, gründer og konsulent i Promis. Han var programleder for NAVs Pensjonsprogram.