Kongen på Dronningen

Kongen på Dronningen

Christian Thommessen er ikke lenger i medienes søkelys. Den tidligere IBM-toppen og Glamox-sjefen misliker sterkt å bli kalt konsulent eller styreproff. Men han er begge deler.
På den rette siden av byen, nærmere bestemt Dronningen på Bygdøy, holder Christian Thommessen til - i skjul. Hit kommer han i sin Mercedes ML - en bil med trekk på fire hjul og like mange liter. Han kjører fra Holmenkollen hvor han bor. Han arbeider bak fasaden nå.

Når han ikke bedriver aerobic-dance, rir en av sine to hester eller leker med hjemmekinoanlegget sitt på hytta i Lillesand, så jobber han med styrearbeid. Arbeidsuken hans er delt i tre. Han har styreverv i private selskaper, driver veldedighet og sitter i moderniseringsministerens digitale utvalg og styret i NTNU.

Han tilhører det han kaller den nye yrkesgruppen av "fulltidsengasjerte styrearbeidere". Arbeiderpartimannen Thommessen er sosialt engasjert både i Norge og utlandet. Og han er god for 60 millioner kroner.

-- Trives du bra som styregrossist?

-- Det er et dårlig ord. Styregrossist er like ille som styreproff, Styrearbeider er derimot en yrkestittel som reflekterer virkeligheten og som jeg trives godt med, sier Christian Thommessen.

Nest best i IBM

Den mest spektakulære suksessen til Christian Thommessen må vi ni år tilbake for å finne. Da var han sjef i IBM-Norge. Han tok kommune-Norge med storm, og kjøpte Norsk Informasjonsteknologi (NIT) for en krone. -- At vi lyktes skyldtes nok ikke at vi var så geniale. Men kjøpet av NIT utviklet seg til å bli et av de planketreffene man får til i løpet av et langt yrkesliv, sier Thommessen.

Thommesen med følge reiste land og strand rundt med bil og fly for å selge seg inn hos ordfører og fylkespolitikere. Det lignet mer på en amerikansk presidentkampanje enn et oppkjøpsraid.

-- Det var mer en skjønnhetskonkurranse om hvem som kunne drive selskapet videre til beste for ansatte og kunder. Vi vant, og det som jeg i ettertid syns er artig, er at NIT dannet grunnlaget for videre vekst innen tjenester, noe som også ble en global strategi for IBM. Faktisk sier man internt i selskapet at dette oppkjøpet er det mest vellykkede i IBM i første halvdel av 90-tallet, etter kjøpet av Lotus Notes i sin tid, sier Thommessen.

Christian Thomessen er styreformann i Opera, hvor han også eier et par prosent. Han sitter i styret Christen Sveaas' investeringsselskap Kistefos, som blant annet er tungt inne i Ementor og Catch. Sosialt engasjerte Thommessen sitter også i styret i Redd Barna, svenske Trio og moderniseringsministerens it-forum. Han har vært leder av og har lagt ned fellesforum for e-handel. Fordi e-handel nå er blitt handel, som han selv sier.

Internasjonalt er han engasjert som medlem av EUs digitaliseringsutvalg, eEurope.

-- Det er ganske spennende. På møtene har vi translatører, helt sånn som i FN, sier Thommessen.

I eEurope jobber man blant annet med de sosiale problemstillingene som følger i informasjonssamfunnet. Målet med et mer effektivt samfunn, gjennom at hver av oss skal gjøre en del av jobben selv, skaper problemer for grupper som ikke er like modne på it.

-- Hva skjer med minoriteten som ikke har tilgang til informasjonen? I tillegg krever digitaliseringen av samfunnet ikke bare fysisk aksess, men også kunnskap om bruk av informasjonsteknologi. Også i Norge har vi it-minoriteter, men dette problemet er større i en del europeiske land. Spesielt i de nye medlemslandene i EU, sier Christian Thommessen.

Som en løve

Christian Thommessen lå på slutten av 1990-tallet an til å ta over toppjobben som sjef for IBM i Europa. Han fikk på denne tiden signaler om at han var en av fem aktuelle kandidater. På dette tidspunktet var han en av fire på nummer to-nivå i den europeiske Global Services organisasjonen, som sjef for selskapets internett og e-business-satsning. Christian Thommessen var i 30-årene og de andre i 50-årene. Alt lå til rette for en kometkarriere i IBM.

-- Hvorfor valgte du å ta over en konkurstruet norsk industribedrift, når du hadde store karrieremuligheter i IBM? -- Jeg fikk noen hint om at jeg kunne gå til topps i Europa, men med slike varmluftsballonger ligger det også en del haker. IBM ville ha meg til hovedkontoret i USA i et år. Det er jo slik at de vil bli bedre kjent med en person før man går til topps, for å se at personen kan samarbeide. Da vil de komme tett på deg i prosjekter og gå ut og drikke seg full sammen med deg, sier Thommessen.

Christian Thommessen hadde på denne tiden tatt med seg sin kone og tre barn til Paris hvor de bodde, og nå lå det an til mange flytteprosesser.

-- Jeg hadde ikke lyst til at barna skulle begynne på ennå en ny internasjonal skole. Hensynet til familien var en grunn til at jeg hoppet av IBM. Men jeg gjorde meg også en del refleksjoner rundt min egen person. Verden stod på dette tidspunktet ovenfor et vanvittig paradigmeskifte med internett og e-business. Skulle jeg som halvt norsk og halvt fransk være med å bygge amerikanernes skyttergraver for å fremme deres interesser i Europa?

Svaret på spørsmålet han stilte seg, ble nei.

Som en skinnfell

-- Derfor ble jeg konsernsjef i Glamox. Jeg ville ta en gammel norsk industribedrift ut i den digitale alderen. Sånn sett lyktes vi for øvrig godt i Glamox, sier Thommessen.

-- Kanskje som et e-business-case, men ikke kommersielt?

-- Selve e-business-prosjektet var vellykket. Det var virkelig et godt case, men helhetlig druknet dessverre resultatet i svake markeder og en svekket kronekurs. Belysningsindustrien er dessverre en sun-set industry i Norge.

For Christian Thommessen var lysfabrikken Glamox et slags e-business case, som skulle illustrere hvilket paradigmeskifte verden var inne i. Hele 8 prosent av årsomsetningen ble brukt til it og e-business, det vil si 120 millioner kroner. Men noen suksess ble det ikke.

-- Vi var litt tidlig ute. Byggherrer og elektrikere var ikke modne for å handle på nettet. Dessuten fikk vi nedgangen i byggmarkedet i mot oss i 2000. Men prosjektkalkylen var gjort opp basert på kostnadsbesparelsene, som i ettertid utgjorde 60-75 Millioner årlig. Jeg tror nok de grep som ble gjort den gangen reddet selskapet fra konkurs. Selv i dag er det betydelige gevinster på grunn av prosjektene den gangen.

-- Er du egentlig stort sett fornøyd med alt du har gjort?

-- Hmm, synd at du har det inntrykket. Hadde du stilt det spørsmålet mens jeg var ung, hadde jeg nok sagt ja. Da vil man gjerne opp og frem koste hva det koste vil. Men jeg føler meg vel mer som en krigsveteran. Jeg har noen medaljer og til og med noen kors, men også mange skuddskader og arr. Jeg ble vel oppfattet som, og var vel også, en person med suksess i karrieren. Men jeg føler meg ikke som en stjerne. Etter hvert ser man at man har både styrker og svakheter, suksesser og fiaskoer, sier Thomessen.

Pressens darling

Både som IBM-topp og som sjef i Glamox hadde Christian Thomessen en høy medieprofil. -- Jeg trivdes med at jeg var det man kan kalle en "darling" i pressen.

-- Men det var ikke det som var motivasjonen for å være toppleder. Det var gleden av å kunne påvirke og effektuere strategien til selskapet som var drivkraften. Som styrerepresentant står man imidlertid mye friere og får samtidig være med å legge strategien for selskapet. De engasjementene i nærings- og samfunnsliv jeg har vært så heldig å få, gir dessuten betydelig påvirkningskraft, sier Thomessen.

-- Den gamle konsernsjefen i deg kommer vel ikke frem litt mye i Opera hvor du er styreformann, slik at du legger deg for mye oppi driften?

-- I Opera får jeg være operativ, men det er aldri tvil om at det Jon von Tetzschner som er sjefen, sier Thomessen.

-- Savner du topplederrollen?

-- Det klør nok av og til i fingrene. Og det vil være farlig å si at jeg aldri vil komme i en ny topplederstilling, men det kan svært gjerne være i det offentlige. Det er jo ikke slik at jeg ikke jobber i dag. Jeg representerer en ny yrkesgruppe, som heter styrearbeidere. Med dagens krav til eierstyring og profesjonalisering av styrene, vil denne yrkesgruppen fortsette å øke i antall.

-- Er det en fordel å være rik fra før i dette yrket?

-- Jeg har en grei årsinntekt. Faktisk ganske bra. Men det er en fordel å ha en viss kapitalbase når man lever av å sitte i styrer. Da blir man mer uavhengig og kan stå for det man mener og si: "Dette styret kan jeg ikke sitte i lenger". Integritet er ytterst viktig i dette yrket.

Norske håp

Christian Thommessen snakker om paradokset i norsk it-historie. Med det så mener han at vi har lykkes med maskinvare, og det mot alle odds med det høye kostnadsnivået vi har og uten et sterkt hjemmemarked. -- Det er mot normalt, mener han.

-- Det er jo egentlig på programvare vi burde hevde oss. Vi har en kostnadsfordel fordi ingeniørene er relativt rimelige, og stor teknologitetthet i hjemmemarkedet. Det er lett å bli en aktiv nerd i Norge. Dessuten er ikke programvare kapitalintensivt, sier Thommessen.

Thommessen syns Fast Search & Transfer er særdeles spennende selskap. Og som nummer to kommer hans eget Opera. Christian Thomessen er stolt av å ha fått inn sin gamle IBM-mentor, John Patrick, inn i styret. Patrick var internettstrategen i IBM og tidligere toppsjef Lou Gerstners' nærmeste rådgiver. Og bak disse kommer en rekke lovende selskaper som Troltech, Firm, e-Solutions med flere.

-- Vil du hevde at et godt styre er avgjørende for et selskaps suksess?

-- Nei, det er å trekke det litt langt. Men det er en av flere forutsetninger for å lykkes.

-- Som da styret du ledet kastet Per Boasson ut av SPCS-gruppen som han grunnla og eide 25 prosent av?

-- Så lenge etter ) med en lykkelig Per i nye roller ) kan det være greit å bekrefte dette. Per Boasson kom på kant med styret. Han pøste på med penger i produktutvikling av lønnssystemer. Problemet var at programvaren allerede fantes rimelig i bøtter og spann. Styret mente SPCS burde tenke annerledes. Per Boasson truet med å kaste styret, resultatet ble at et for øvrig samlet styre, ledelsen og ansatte representanter ville anbefale aksjonærene å kaste Per. Vi hadde 75 prosent andre aksjonærer å ta hensyn til også. Dermed trakk Per seg ut. Han var ikke glad for det, men styret berget faktisk formuen hans! avslutter Christian Thommessen.

14 dager senere fusjonerte SPCS med Visma.