Kostnadskutt versus innovasjon

Kostnadskutt versus innovasjon

DND: It-sjefens omgivelser forventer ny teknologi til stadig lavere kostnader.

It-sjefen har alltid hatt en altoppslukende og krevende oppgave: å gjøre brukerne fornøyd gjennom å levere riktige produkter og tjenester, til riktig kvalitet og til riktig pris. Dette betyr i praksis å levere stadig nyere teknologi til stadig lavere kostnader.

Tjenestekataloger

I tidligere tider ble it-kostnadene fordelt ut i linjer og staber etter visse nøkler. Etter hvert kom det oversiktlige tjenestekataloger med priser per produkt, og tjeneste etterfulgt av detaljerte kontrakter som regulerte forholdet mellom selger og kjøper. Situasjonen er blitt mer oversiktlig, men produktene og tjenestene oppfattes fremdeles som dyre og ikke alltid teknologisk oppdaterte.

Tjenestekatalogene definerer tjenester og leveransekvalitet og danner grunnlaget for gode og målbare KPIer. It-avdelingen er blitt en tydelig (ene)-leverandør av tjenester til fast pris som sikrer balanse i avdelingens regnskaper. Dette er i utgangspunktet en behagelig og avklart situasjon mellom selger og kjøper, men ulempen er at disse varene og tjenestene endrer innhold, kompleksitet og pris i en takt som forvolder de fleste it-avdelinger mye stress og store utfordringer.

It-avdelingen er konstant opptatt med kostnadsreduksjoner og leveransekvalitet, samtidig som omgivelsene forventer kreativitet, nyskaping og forretningsorientering. Dette har alltid vært, og ser fortsatt ut til å være, it-sjefens store dilemma.

Tre roller

I virkeligheten forventes det at it-sjefen håndterer to andre roller i tillegg til ovennevnte leveranserolle:

1. Prosjektledelse og programutvikling. Nye prosesser og programmer skal realiseres, noe som krever behov for teknologikompetanse og skaper høyere kostnader og lavere tilgengelighet.

2. Forretningsutvikling, virksomhetsarkitektur og innovasjon. Nye forretningsmodeller og økosystemer skal etableres gjennom kreativ bruk av teknologi. Dette krever forretningskompetanse og forretningsinvolvering og skaper også høyere kostnader og lavere tilgjengelighet.

I tillegg til leverandørrollen som beslaglegger alle ressurser og som har fokus på kostnadsreduksjoner, har it-sjefen altså to roller som nærmest forutsetter kostnadsøkinger. Tre roller i motstrid, men uløselig knyttet til hverandre. Alle snakker om at it-sjefen må være bindeleddet mellom forretning og it og bidra til forretningsstrategi, innovasjon og varige konkurransefordeler uten å vurdere kompleksiteten og motstriden i it-sjefens mange roller. «Mission Impossible» ble dette kalt i en tidligere artikkel i Computerworld.

Normalt skal det være mye dynamikk og energi mellom disse tre rollene i et markeds- og innovasjonskraftfelt. Hver av rollene har helt ulike KPIer, rapporterer til ulike ledere som igjen forhandler mål og rammer i en matrise med de øvrige i linje og i stab. It-sjefen (alle tre rollene) rapporterer i tillegg til en direktør i ledergruppen, som ofte er direktør for strategi og innovasjon eller til økonomidirektør. Dette er en krevende situasjon hvor it-sjefen ender opp i spenningsfeltet mellom nyskaping (kostnadsøking) og stabilitet (kostnadsreduksjon). Virkeligheten er at ett menneske ikke kan håndtere alle rollene på en god nok måte.

Modenhetsmodell

Gartner har en såkalt «maturity modell» i fem steg. Steg 1: It er rekvisita og «commodities» med fokus på kostnader. Steg 5: It er innovativ og nyskapende og bidrag til varige konkurransefortrinn. Trinn fem er et mål for enhver it-sjef, men viser seg krevende å oppnå innenfor dagens etablerte måte å organisere it-virksomheten på. Det er sikkert mange grunner til at det er slik og her pekes på én: It-avdelingen har blitt et mer eller mindre isolert indre marked for leveranse av produkter og tjenester.

Til tross for at produksjonsapparatet i de fleste virksomheter er totalt avhengig av moderne it-løsninger, blir i sjelden grad innovasjon på it-siden en innsatsfaktor i forretningsutviklingen. Når it-sjefen er opptatt med driftsoptimalisering og kun oppfattes som en leverandør, får vi en svært utfordrende, og til en viss grad konserverende, rollefordeling og samhandlingen mellom it og forretning. Ikke minst leder dette til uavklarte ansvars- og myndighetsforhold når det gjelder beslutninger, eierskap og gevinstrealisering.

Dersom man skal komme til nivå fem i Gartners «maturity modell», må samhandlingsmodellen mellom it og forretning endres. It-sjefen må ikke bare ha leverandøransvar, men bli en anerkjent og integrert part i forretningsbeslutningene og verdiskapingsprosessene. På denne måten kan it-sjefen bli gitt anledning til å introdusere innovative løsninger og bidra til kontinuerlige forbedringer og ta ansvaret for resultatet i form av besparelser og gevinster.

It-sjefen er satt til å ivareta tre motstridende roller. Utviklingen går i retning av at disse rollene får lov til å operere uavhengig av hverandre slik at innovasjon og nyskaping ikke automatisk kommer i motstrid til kostnadskutt. Dette krever nytenking når det gjelder tjenesteavtalene med brukerne og fremfor alt: It må inngå som en integrert del av enhver forretningsdiskusjon på styrerommet.

Ukens kommentator: Harry Mevåg, segmentansvarlig i Devoteam daVinci.

Computerworld samarbeider med den Den Norske Dataforening (DND).

Medlemmer får Computerworlds papiravis gratis, og kan i tillegg kan lese nyheter fra DND på computerworld.no/dnd.

Innholdet er i sin helhet produsert av Dataforeningen.