Ledere tviler på it-lønnsomhet

Ledere tviler på it-lønnsomhet

En ny undersøkelse viser at bare en tredjedel av toppledere i bedriftene syns deres bedrift har et bra forretningsmessig forhold til it.
-- At man har problemer med å se lønnsomheten har jeg hørt før ja, men hva er egentlig alternativet? Skal du slutte å ha it? sier Espen Andersen som er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI.

-- Egentlig er ikke dette så forferdelig komplisert å få til.

Espen Andersen sier at bedriftene ofte rett og slett ikke er tøffe nok til å ta ut gevinsten.

-- Hvis et nytt it-system kan spare bedriften for 18 arbeidsplasser fordi prosesser blir automatisert, så innfrir ikke it-prosjektet forventningene fordi man ikke sier opp de overflødige menneskene. Man tenker; "Ja ja, men det er så gode tider og vi kan ikke sparke disse nå". Resultatet blir at man opprettholder de gamle rutinene parallelt med de nye. Og det gir ikke særlig gevinst, men det er ikke it sin skyld, sier Andersen.

Det er PA Consulting som har utført undersøkelsen som konkluderer med at det bare er 35 prosent av de spurte lederne mener det forretningsmessige blir tilfredsstilt i it-prosjekter. Konsulentselskapet tok for seg toppledere i 175 organisasjoner i 35 land, derunder Norge.

-- Dette viser dårlig it-ledelse og at det er mye sløvhet ute og går, sier Andersen.

Tjen penger på it

Undersøkelsen viste også at 42 prosent av de spurte mente it var viktig for å klare de strategiske endringsprosessene i bedriften. Lars Erik Lorentzen i PA Consulting mener man må gjøre noen grep for å være blant dem som lykkes.

-- Det gjelder å ha klare mål i it-prosjekter. Få hjelp av finansdirektøren for å sette it-prosjektet inn i en vanlig budsjettmodell og evaluer prosjektet for å avdekke lønnsomheten. For it-direktøren gjelder det å bevise gevinster av it i andre deler av virksomheten. Fra ledelsens side er det stor fokus på it-avdelingen og da spesielt kostnadene alene. Utfordringen blir å vise hva bedriften faktisk tjener på it. Enten ved at inntektene økes eller kostnader spares, sier Lorentzen.

PA-konsulenten sier videre at det imidlertid ofte kan være vanskelig å koble it-investeringer direkte til økt omsetning. Og at det er grunnen for at it bare blir sett på som en kostnad. En viktig oppgave for it-sjefen blir dermed å presentere troverdige regnestykker.

-- Man kan ikke bare drive prosjekter etter magefølelsen. For å få en binding til it-prosjektet hos forretningsledelsen, må man kunne presentere klare regnestykker og enes om disse. Da kan heller ikke forretningsledelsen komme etterpå og fraskrive seg ansvar, sier Lorentzen.

Delt ansvar

Espen Andersen støtter dette og fremhever at det ikke bare er it-sjefens ansvar å sørge for en forretningsmessig forankring i it-prosjekter. De forskjellige lederne for forretningsprosessene må også ta sin del.

-- I en moderne bedrift i dag, hvor vi har hatt pc i 25 år og internett i ti kan du ikke som leder skyve alt over til it-avdelingen. Du må forstå nok til å vite hva du kan ignorere og hva du skal satse på, sier Andersen.

Førsteamanuensisen ved BI sier at det verste eksemplet på en hel industri som ikke forstår hva det dreier seg om, er platebransjen.

-- De skjønner ikke hva de holder på med, med kopisperrer og cd-salg. Det er bare tull. De ser på statistikken at det går nedover og så prøver de å bremse utviklingen. De har ikke forstått at nyere teknologi har gjort cd-en til et trøtt produkt når man bare kan ta sine 300 cd-er og mose dem inn på en iPod. Da tar cd-er bare opp unødvendig plass, sier han.

Espen Andersen sier at en lærdom av dette er at ledere må ha et våkent forhold til teknologi.

Hvem legger it-strategien?

Hvordan skal så bedrifter og organisasjoner bygge en god strategi for at teknologi skal være deres venn og ikke fiende. Og hvem skal ha det siste ordet?

-- Hva er egentlig en it-strategi? spør Andersen retorisk før han fortsetter:

-- Det er vel nettopp hvordan teknologi kan bidra til at hele bedriftens strategi nås. Dermed må det både være it-lederen og ledelsen forøvrig samarbeide.

Lars Erik Lorentzen mener det like gjerne kan være it-sjefen eller it-direktøren som legger opp løpet.

-- Min personlige mening er at it-direktøren som best legger it-strategien. Oppmerksomheten har nok i de siste årene vært rettet på kostnader og å holde disse igjen. Nå mener jeg det vil være mulig å slippe litt opp og begynne å investere i nye it-prosjekter. Men får å få dette til må it-sjefen være med på å skape en allmenn oppfatning av at it-avdelingen bidrar til verdiskapningen i bedriften.

Espen Andersen mener at it-sjefer kan ha en tendens til å være litt for teknologisk opptatt og navlebeskuende og dermed ikke ser bedriftens beste.

-- Først og fremst er du ansatt i bedriften og nummer to er du sjef for it-avdelingen. Ikke omvendt, sier han.

Inn i varmen eller outsourcing?

Hvis to tredjedeler av organisasjonens ledere ikke ser de forretningsmessige verdiene med it-prosjekter, har man et stort problem. Enten er to av tre it-prosjekter bortkastede, eller så klarer ikke it å vise verdien. I begge tilfeller ender det som et it-problem.

Lars Erik Lorentzen i PA Consulting sier at it-avdelingen må forsvare it-investeringene også utenfor egen it-avdeling.

-- Fokus har vært å få de basale it-funksjonene til å virke. Men it må gjennom en fundamental diskusjon om hva de skal være. Ikke alle it-sjefer har de samme ambisjonene om å være en del av ledelsen. Men spørsmålet blir om it-sjefen har råd til å la være, spesielt i en tid hvor outsourcing brer om seg.

-- Er outsourcing et resultat av en feilslått it-strategi fra it-lederens side?

-- Det er mange grader av outsourcing. Å sette ut driften kan frigjøre tid til mer strategisk arbeid for it-sjefen. Så man kan vel ikke si det, sier Lorentzen.

Ubalanse

Espen Andersen sier imidlertid at dårlige it-sjefer bør frykte outsourcing.

-- Langt de fleste ser på it som en kostnad. Da blir det lett å outsource hvis kostnadene går ned. Ofte er en total outsourcing av it-avdelingen et resultat av en ubalanse mellom det it leverer og det organisasjonen har forventet. Men er du en god it-direktør er ikke dette interessant, sier Andersen.

Han sier videre at i de fleste tilfeller vil det være spesifikke systemer som bare du kan, og dermed bør disse beholdes internt og eventuelt sette ut generiske prosesser.

--Men her må igjen it-sjefen se selskapets beste og outsource hvis det er mest fornuftig. Vær it-direktør i viktige strategiske spørsmål, og så kan du være fagforeningsformann for de it-ansatte en annen gang. Det er det forretningsorientering betyr, avslutter Andersen.