De beste er de som gjør få feil

Prosjektledelse er et fag få virkelig mestrer, mener Magne Jørgensen i Simula.

Publisert Sist oppdatert

- Det finnes ingen lærebok i valg av utviklingsmodell, sier Magne Jørgensen, professor i it og forsker ved Simula Research.

Utviklingsmodellen omfatter arbeidsmetodikken i hvordan et nytt it-system utvikles eller et eksisterende forvaltes.

Opprinnelig ble it-prosjekter utviklet i etapper, ofte kalt fossefallsmetoden. I dag foretrekkes smidig utvikling.

Fossefall deler utvikling opp i konkrete utviklingsoppgaver med forstudie, kravspesifikasjon, design, realisering, testing og igangkjøring.

Metodikken har fått navnet fordi resultatet av hver utviklingsoppgave danner grunnlaget for neste. Fossefallsmetoden medfører at it-utviklingen ikke stopper opp med mindre prosjektet blir abortert.

Ledelse foretrekker ofte fossefall. Etappene kan avhukes som gjennomført med kontroll mot budsjett. Innen it egner fossefallsmetoden seg typisk til oppbygging av et nytt datarom og anskaffelse av ny datautrustning, det vil si oppgaver med få usikkerhetsfaktorer.

Smidig har overtatt som utviklingsmetodikk de senere årene. I et utviklingsløp som betegnes sprint, skal ett behov realiseres. Sprinten varierer fra to til fire uker. Smidig er blitt veldig populært for utvikling av web-applikasjoner hvor det er realisering av tjenester som ikke tidligere er definert.

Smidigs store fortrinn er at metoden er testdrevet ved at behovet realiseres og testes ut før det igangkjøres. Metodikken har store fortrinn når prosjekteier er aktivt med for å kvalitetssikre at det er de riktige behovene som realiseres, og når resultatene kan iverksettes umiddelbart etter godkjenning.

Ikke færre prosjekter

Utfordringen er hvordan prosjekter skal gjennomføres, for det blir ikke færre prosjekter. Virksomheter vil heller dra nytte av mer prosjekter i fremtiden. Prosjektet er en arbeidsform for en engangsoppgave, helst i forbindelse med utvikling.

- Vi ser en omfattende etterspørsel etter it-prosjektledere. Data fra undersøkelser understreker det, sier Mark Langley, president og administrerende direktør i Project Management Institute ifølge Computerworld nyhetstjeneste.

Prosjekter er midlertidige. De kan også benyttes i forbindelse med uttesting av nye arbeidsmetoder, mulige tjenester og organisasjonsformer. Det er ikke utenkelig at fremtidens it-løsninger vil bli utviklet av prosjektorganisasjoner uten tilknytning til noen bedrift. Organisasjonen oppløses etter prosjektet er gjennomført, hvor etter kunden selv må stå ansvarlig for resultatet og forvaltningen.

Ifølge analysefirmaet Gartner må it-ansvarlige sørge for at deres it-fagfolk forstår behovet for og tilpasser seg prosjekt som arbeidsform med målbare resultater. Alt for mye innsats brukes ifølge Gartner på oppgaver som ikke er kritiske for virksomheten, men kjekt å ha. Prosjekter i 2012 bør ha klare økonomiske fortrinn som resultat for å få klarsignal for gjennomføring.

Revisor og rådgivningsfirmaet KPMG har foretatt en analyse blant 600 bedrifter hvor 81 prosent av virksomhetene svarte at det var en økning i antall it-prosjekter, mens 88 prosent svarte at kompleksiteten i prosjektene hadde økt. 50 prosent hadde opplevd en prosjektfadese de seneste tolv månedene.

Levere på tid

John Halamka er lege, it-direktør i Caregroup, assosiert prodekanus ved Harvard medisinske fakultet og styreformann for medisinsk informasjonsteknologipanel. Han ser for seg tre viktige oppgaver for 2012.

De omfatter å identifisere sine forretningskunder og sørge for at årets planlegging og femårsplanen er i samsvar med hva helseforetakene ønsker å prioritere med hensyn til prosjekter som gir størst verdi.

Dernest gjelder det å kommunisere utviklingen av prosjektene på en standardisert månedlig basis. I tillegg standardiseres prosjektprosessen for de involverte helseforetakene ved hjelp av prosjektledelsesverktøy.

For utfordringen er å levere it-prosjekter til avtalt tid. Det nytter ikke å være en uke for sent ute med et it-system til London OL. For styring har årets it-partner for OL brukt Oracles styringsverktøy Primavera. For tid er alltid viktigst. Men det blir liten suksess hvis prosjektets budsjett overskrides betydelig selv om applikasjonen svarer til kravene og ble levert til riktig tid.

Mange store it-prosjekter blir aldri realisert. De vokser i omfang og i tid. Derfor understreker prosjektleder og forfatter Jason Westland at overvåkning av prosjektets omfang er helt vesentlig. Det må ikke langsomt vokse seg større når tidsfrister og budsjett er gitt.

Prosjektadministrasjon er viktig

I Computerworlds årlige undersøkelse om it-utfordringene fremgår det at prosjektadministrasjon er den nest viktigste kompetansen det er behov for. 44 prosent av 353 av amerikanske it-direktører ser et behov for å styrke virksomhetens prosjektadministrasjon.

Det er særlig fagfolk som er gode på forretningsanalyse og erfarne prosjektledere som trengs.

39 prosent av de it-ansvarlige gjennomfører en omorganisering av sin it-avdeling hvor sentralisering og prosjektlederkompetanse er to stikkord. Tre andre var reduksjon av staben, øke viktigheten av it-arkitekter og sette ut oppgaver.

Tilsvarende gjelder for Hong Kong hvor prosjektledelse er den mest ettersøkte it-kunnskapen. Det er ikke budsjettrestriksjoner, men en begrenset arbeidsstyrke som plager it-ansvarlige i Hong Kong.

Estimering og risiko er to vesentlige elementer. Begge er avhengige av omgivelsene, det vil si de andre applikasjonene og deres miljø.

- Det er viktig å gjøre en analyse på forhånd for å finne usikkerhet og legge opp en utviklingsmodell i forhold til det, forklarer Magne Jørgensen.

Prosjekter inneholder usikkerhet

For mange store prosjekter inneholder mye usikkerhet. De fleste er ikke i stand til å forstå avhengighetene, budsjettbehovet, omfanget, tidsbehovet og usikkerheten. Det er for mange ukjente. Konsekvensen er store skandaler. De blir mest kjent i det offentlige.

På nittitallet skulle Rikstrygdeverket fornye sine systemer i Tress-90. Etter mange år og mange millioner kroner ble prosjektet skrinlagt hvoretter det eksisterende systemet ble modernisert til Infotrygd. Dette benyttes fortsatt i dag, men man ser behov for modernisering. Pensjonsdelen er tatt ut og fornyet i forbindelse med Pensjonsreformen.

I Storbritannia har det vært mange offentlige it-skandaler. Størst er det nye helsesystemet. Det snakkes om ti milliarder britiske pund.

- Det er kombinasjonen av mange faktorer som gjør at det går feil. Et hvert system blir dyrere på grunn av avhengighet til andre. "The Devil is in the Details", fremhever Magne Jørgensen.

Skandalene har skremt det offentlige i Storbritannia så mye at fornyingsprosjekter ikke gjennomføres på grunn av manglende prosjektledelse og prosjektkompetanse. 38 prosent av offentlige prosjekter er utsatt ifølge forskningsfirmaet Step Ahead.

Behov for opplæring

Det er derfor et stort behov for opplæring i prosjektledelse. På handelshøyskolen BI har de spesialisert seg på prosjektledelse som et delstudium for en Master-utdanning. Ellers tilbyr en rekke høyskoler, kurs og konferansetilbydere og universiteter prosjektledelse som spesialkurs.

Utfordringen for it-bransjen er at prosjektlederkursene er veldig generelle. Veldig mange er rettet mot utfordringene i bygg og anleggsbransjen.

It-bransjen har derfor utviklet egne prosjektstyringsverktøy. Det finnes mer enn hundre, men ingen standard. Selv norske 24sevenoffice har eget prosjektstyringsverktøy. Microsoft har sitt Project som mange bruker og mange har forlatt. I den norske oljebransjen er Artemis et kjent navn. Tilsvarende er Oracles Primavera som Westsoft i Ålesund har kompetanse på.

Ellers har de fleste store it-leverandørene sine verktøy. PPM (Project and Portefolio Management) er blitt et begrep hos mange. Mest kjent er kanskje CA Technologies Clarity som også omfatter porteføljestyring. Clarity har dashbord som viser oversikt over prosjektet med budsjettinformasjon.

- Noen må ta porteføljeansvar. På det området er det gjort lite forskning, forklarer Magne Jørgensen.

Det er avhengighetsforholdene til andre it-systemer som krever en porteføljetankegang. Konsekvensen er gjerne at it-systemene må ta hensyn til arkitektur som ofte kompliserer prosjektutviklingen. Arkitektur er ikke et område som vurderes i forbindelse med overordnede krav.

Forenkler styring av prosjekter

Med innføring av smidig som arbeidsform i prosjekter har også prosjektstyringen blitt forenklet. Fortsatt benyttes det styringsgrupper på store prosjekter og det er formelle prosjektledere, men Scrum Master og kundens representant løser de fleste utfordringer underveis i oversiktlige prosjekter med smidig metodikk.

- Verktøy for prosjektledelse har ikke slått an. Mange bruker regneark. Det er stort sett bra nok, forklarer Magne Jørgensen.

Grunnen til at det er mindre bruk av store prosjektverktøy er at ledelsen blir opphengt i rapporteringen. Tiden skal brukes på ledelse, i mindre grad på byråkrati.

Men brukere av smidig har innsett at metodikken ikke er fullstendig. Den er utviklet for å gjøre utviklingsarbeidet på en bedre måte. Smidig tar ikke stilling til hvordan prosjektene skal styres.

Derfor har Jason Westland formulert fire prinsipper for styring av prosjekter. For det første skal man vurdere utviklingen kontinuerlig mot budsjettet for å finne ut når det begynner å bli overskridelse. Ved ti prosent overskridelse må det vurderes tiltak med hensyn til omfang eller funksjonalitet.

Behov for personell

På ukentlig basis må det gjøres vurderinger av personellbehov siden personalkostnader er den vesentligste bidragsyteren til kostnadssprekk. Dernest må utviklingsgruppen orienteres kontinuerlig med hensyn til hvordan man ligger an slik at de tar eierskap og ikke overbelaster prosjektet med lite produktivt arbeid.

Derfor må omfanget vurderes. Det er endring av omfanget som kan hindre skandaler. I smidig betyr det at oppgaver i produktkøen eventuelt må fjernes på bekostning av andre behov som må realiseres. Endringsanmodning er noe styringsgruppen må vurdere.

For å overholde tid og kostnad må behov skyves til neste versjon. Utviklingen kan bli iverksatt rett etter at prosjektet er avsluttet og overlevert eller bli gjenstand for forbedring i en forvaltningsfase.

I konsulentselskapet Bekk har de to faste forhold. Budsjettet er fast og leveringstidspunktet er fast. I klassisk fossefall er kravene faste. De endres ikke. De fører gjerne til overskridelsene.

- Kravspesifikasjonen er overordnet. Det må være gjort et forarbeid hvor man er kommet til enighet om omfanget, sier Reidar Sande, prosjektdirektør i Bekk.

Behov fremfor detalj

- Jeg har tiltro til en kravspesifikasjon som en behovsorientert, ikke detaljorientert, sier Magne Jørgensen.

Konsekvensen er at omfanget av prosjektet er fast, men ikke innholdet. Det er viktig at prosjektledelsen griper tak i vanskelige oppgaver i produktkøen i smidige prosjekter og får dem bearbeidet tidligere enn nødvendig.

Slike oppgaver er typisk avhengighet til andre systemer og kapasitet til å håndtere mange samtidige brukere. Grunnen er at vanskelige oppgaver har en tendens til å skape problemer på et senere tidspunkt om de ikke jobbes med tidlig.

Ytelsesproblemer ble vanligvis oppdaget i en systemtest i fossefallsmetodikken. Det må oppdages tidligere innen smidig utvikling.

- At vi begynner å kjøre systemet i produksjon tidlig selv om det mangler funksjonalitet, er en styrke. Da kan vi kjøre automatiserte ytelsestester. Systemtest blir dermed en liten fase, fremhever Reidar Sande.

For å skape slik forståelse må prosjektledere gjennomgå kursing og sertifisere seg. Prince2 er en slik sertifisering. Vegdirektoratet styrer prosjekter i henhold til Prince2.

- Vi sørger for at alle våre prosjektledere er sertifisert i henhold til PMI, sier Simen Sommerfeldt, områdeleder i konsulentselskapet Bouvet.

For Bouvet har oppdaget at evigvarende enkle smidige prosjekter er en drøm. Derfor har Bouvet tatt i bruk Jira for styring av smidige prosjekter hvor budsjett, ledelse, arkitektur og brukskvalitet er stikkord.

Dette kombineres med Simon Browns ideer om å kombinere RUP (IBMs Rational Unified Processes) med smidig. I tillegg vurderer Bouvet et tettere samarbeid med Tom Gilb, it-fagmannen som er mer kjent utenfor Norge enn i dette landet. EVO og Value Management er stikkord.

Grunnen til mer omfattende styring av smidige prosjekter er at de skal kunne forandres også smidig på et senere tidspunkt.

- Prosjektlederen skal ikke bare se for seg det som trengs, men hva det kan komme til å bli. Hvem så for eksempel behovet for robusthet i Altinn, påpeker Magne Jørgensen.