Slik gjorde de det umulige

- Oppdraget var på et vis litt umulig, sier Finn Melbø, direktør i Statens pensjonskasse (SPK).

Tenk deg følgende scenario: Sjefen beordrer deg til å dra på forretningsreise. Men sier ikke noe om hvor du skal, hva du skal gjøre, hva slags type sted du skal til, hvordan kleskoden er. Det eneste du vet, er når flyet lander og hvor mye penger du kan bruke på reisen.

Melbø har nylig vært på en lignende reise, mot destinasjon ukjent. Arbeidet med pensjonsreformen ble nemlig satt i gang lenge før alle detaljer var spikret. Da SPK satte i gang arbeidet med fornyelse av systemene sine i 2008, visste de ikke hva det nye regelverket ville kreve.

- Vi visste faktisk ikke hva vi skulle utvikle, sier direktøren.

Men innen 1. januar 2010 skulle de likevel legge til rette for pensjonsreformen, og før den tid måtte de på plass med nytt saksbehandlingssystem på ny teknologisk plattform. Prosjektet ble kalt Perform, "Pensjon for Fremtiden".

- Den teknologiske plattformen var så ute på dato at vi ikke fikk tak i reservedeler lenger, sier Melbø.

Det første som ble gjort, var en kjempeintegrasjon mot Nav, med deadline 1. januar 2009, et kjempeprosjekt i seg selv. Underveis innså SPK at 1. januar 2010 ikke var et realistisk mål for de påfølgende delene i prosjektet.

- Det var administrativt umulig, så vi hadde en aktiv dialog med Fornyingsdepartementet.

Størst på offentlig smidig

Perform fikk ny deadline, 1. januar 2011, noe de i sluttstykket klarte å holde. Alternativet med forsinket leveranse var lite fristende, hvem har vel lyst til å få en hel drøss pensjonister som ikke har fått pensjonen sin på nakken?

Samtidig måtte systemet som var der fra før driftes som vanlig. For igjen; hvem har vel lyst til å få en hel drøss pensjonister som ikke har fått pensjonen sin på nakken?

Prosjektperioden var i sin natur hektisk og ikke minst uoversiktlig. De visste at reglene ville komme underveis og at reglene kanskje ville endres underveis. Valget falt på smidig utvikling, et valg som ble tatt allerede i desember 2007.

Det største smidige prosjektet noensinne i offentlig sektor. "Perform-ledelsen valgte å etterleve Scrum-metodikken i større grad en det som hadde vært vanlig i så store prosjekter", påpeker SPK i sin prosjektsluttrapport.

- Vi måtte lage en endringsrobust løsning for arbeidsprosesser og it-systemer, sier Mette Gjertsen, assisterende prosjektleder og delleder for utvikling.

Men smidig med visse føringer:

- Vi var klare på at for å få forretningsverdi, måtte vi sitte i førersetet. Hvis ikke ledelsen har styringen, vil fort konsulentene legge egne føringer, sier Melbø, som dog understreker at partnerskapet med de to underleverandørene i all hovedsak var godt.

Kunde og leverandør selv

De visste de skulle på en reise, men kjente altså ikke til reisens premisser, og dermed ikke hvilke klesplagg som egner seg. Likevel er det et par ting man vet før man skal ut å reise, for eksempel at en koffert er nyttig å pakke i.

- Vi kunne begynne med det som ikke var påvirket av regelverket, sier Gjertsen.

De visste at de ikke ville komme i havn på egen kjøl, og Hyrte inn Accenture og Steria. Kontrakten var en tidlig versjon av PS2000, en standardkontrakt for offentlige prosjekter der anskaffelsen er smidig, men med enkelte endringer. Insentivbasert målpris ble benyttet for oppdragsavtaler med de to hovedleverandørene

- Vi ville ha en mer kundestyrt løsningsbeskrivelse, sier hun.

SPK satt både i en kunde- og leverandørrolle, og leverte selv utviklings og testmiljøer, samt systemintegrasjon og produksjonssetting.

Føreste leveranseperiode ble kjørt på løpende timer, som gjorde at de tre hovedpartene - altså SPK, Accenture og Steria - ble kjent med hverandre.

Så kjørte de ander på målpris med fast realiseringslinje, med påfølgende potensial for sanksjoner, som viste seg å være uoptimalt, fordi partene forsvant fra hverandre. Hver man, sin høne også videre.

I siste leveranseperiode kjørte de målpris med forventet realiseringslinje og felles produktkø, som førte til at partene atter fant hverandre.

Reisen fortsetter

Ferdige deler ble produksjonssatt fortløpende. Gjertsen ble først litt paff, men måtte så flire litt da hun en gang ble spurt "jammen dere har jo ikke levert noe ordentlig til produksjon ennå?" "Hæ? Vi har jo akkurat levert 90.000 prosjekttimer?"

- Det må være det beste beviset på at vi fikk levert bra underveis, sier hun.

Til enhver tid var det tre overlappende leveranser.

I prosessen har SPK blant annet lært et og annet om kommunikasjon. Høsten 2009 bestemte de seg for eksempel å kutte ut all skriftlig rapportering, og heller ha muntlige møter - ja, bort sett fra rapporteringen til styringsgruppen og departementet, da.

- Husk, kommunikasjon er 55 prosent kroppsspråk, så epost er kanskje ikke det beste, påpeker Gjertsen.

Det enorme tidspresset gjorde litt vondt, ifølge Melbø. "I et så stort prosjekt som Perform, burde vi ideelt sett hatt flere muligheter til å stoppe opp og gjøre justeringer underveis. (...) Løpet var så tøft at Metier i sin KS2-rapport bemerket at hvis dette hadde vært et ordinært prosjekt, burde det aldri ha vært gjennomført", kan man lese i prosjektrapporten.

- Jeg må erkjenne at på så kort tid, var det ikke alt vi klarte å lage like godt, sier han.

2012 kaller PSK et konsolideringsår, selv om verktøyene fra Perform for fullt er tatt i bruk. Tidspresset gjorde at det måtte gjøres noen beinharde prioriteringer som for noen ting innebar midlertidige eller mindre fullstendige løsninger enn ønsket. Dessuten er nye regelendringer på vei.

Reisen fortsetter, og koffertens innhold må altså muligens pakkes om et par ganger, selv om prosjektet nå formelt sett har landet.

- Vi klarte det, men er ikke ferdige. I årene som kommer, skal vi ta ut gevinst.