Optimisme: styrke og svakhet

Overdreven optimisme er en hyppig angitt årsak til at IT-prosjekter mislykkes. Overvurdering av nytte, og undervurdering av risiko og kostnader, kan ødelegge suksessmulighetene.
Prosessforbedringsarbeid handler derfor ofte om å innføre prosesser som fører til størst grad av realisme. den underliggende antagelse synes å være at realisme er bra og at overoptimisme bør elimineres. Hvordan støttes en slik oppfatning av forskningen på området?

Martin Seligman er kanskje den mest kjente av optimismeforskerne. Han oppsummerer en rekke studier i boka "Learned optimism" (1991). Seligman oppfatter overoptimisme som en kombinasjon av evnen til å tro at ønskede hendelser vil vare, har generelle årsaker og skyldes egen dyktighet. Uønskede hendelser derimot, antas av optimisten å være midlertidige, ha spesifikke årsaker og skyldes eksterne forhold. For å finne ut om du tilhører optimistene kan du gjennomføre testen hans på www.ccer.org/testrs2/new_page_1.htm.

Hadde Ibsen rett?

Et av de viktigste funnene i Seligmans studier var at det var de "depressive" menneskene som var de mest realistiske. Mentalt velfungerende og sosialt vellykkede mennesker hadde en sterk tendens til overoptimisme.

Dette ble støttet av studier som viste at mennesker med et overoptimistisk, det vil si urealistisk positivt syn på seg selv og sine prestasjoner og muligheter, gjorde det bedre enn realistene på de aller fleste områder!

Overoptimistene var for eksempel mindre syke, bedre selgere, mer populære, og gjorde det bedre på universitetet. Forskjellen i prestasjoner mellom realistene og overoptimistene gjaldt selv etter at man tok høyde for at de som hadde lykkes tidligere, hadde mer grunn til å være mer optimistiske.

Totalt sett er det derfor gode grunner til å hevde at overoptimisme kan være en styrke i mange sammenhenger og at høyest grad av realisme ikke alltid bør være målet for individ, organisasjon eller samfunn.

Som Ibsens doktor Elling sier det i Vilanden: "Tar De livsløgnen fra et gjennomsnittsmenneske, så tar De lykken fra ham med det samme".

Både og

Flere studier viser at endel mennesker klarer å svitsje mellom realisme og overoptimisme på en svært hensiktsmessig måte. Resultater publisert av Taylor og Gollwitzer i Journal of Personality and Social Psychology (1995) kan tolkes slik at de beste prosjektledere er de som klarer å undertrykke en overoptimistisk grunnholdning i planleggingsfasen, for så å vende tilbake til lett overoptimisme i gjennomføringsfasen.

Sammenhengen mellom gode ledelsesegenskaper og evnet til å svitsje mellom realisme og overoptimisme støttes også av Seligmans studier.

I boka "A psychology of human strengths" (2002) vises det til at en overoptimistisk grunnholdning i mange tilfelle ikke skyldes manglende innsikt i egne evner eller fortrengning av negativ informasjon.

Overoptimisme vil ofte være et valg av grunnholdning i situasjoner der overoptimisme lønner seg. En prosjektleder kan for eksempel akseptere at forrige prosjekt var en total katastrofe og at han hadde sin del av skylden for dette. På den annen side innser han at det er det få som vinner på at han går rundt og ser på seg selv som en håpløs prosjektleder. For å kunne være en god prosjektleder i sitt neste prosjekt må han overbevise seg selv og andre om at han egentlig er veldig dyktig, men for eksempel hadde problematiske kunder og uflaks i foregående prosjekt.

Andres feil

At denne formen for overoptimisme i stor grad finnes hos it-prosjektledere dokumenterer vi i en nylig gjennomført studie (publiseres i IEEE Transactions on Software Engineering i 2005/2006).

Prosjektlederne anga systematisk at problemer med kunden (eksterne forhold) var viktigste årsaker til overskridelser. Når kostnadsestimatene traff bra, var det imidlertid egne evner (interne forhold) som var de viktigste årsakene. Dette er på mange måter en rasjonell og effektiv håndtering av mislykkede prosjekter, selv om årsaksanalysen objektivt sett trolig er feil og vanskeliggjør effektiv læring.

Det er vanskelig å gi klare råd til hvordan it-organisasjoner bør forholde seg til overoptimisme. Noen it-roller kan det være hensiktmessig å fylle med realister, for eksempel rollen som ansvarlig for kostnadsestimering, it-arkitektur og organisasjonslæring.

I andre roller kan lett overoptimistiske personer være mer egnet, f eks kundekontakt og programmering. De aller fleste roller vil imidlertid være av typen "både-og". Personer i "både-og" roller vil ha situasjoner der det lønner seg å være overoptimistisk og situasjoner der realisme er det optimale.

Nyttig lærdom

En bevisstgjøring i viktigheten av å undertrykke overoptimisme i utvalgte situasjoner vil være nyttig for de med en tendens til overoptimisme. Teknikker som støtter opp om realisme i estimeringssituasjoner har vi nylig publisert i Journal of Systems and Software (Issue 1-2, 2004, se for eksempel kapittel 4 i www.simula.no/publication_one.php?publication_id=444).