Et planlagt selvmord

Et planlagt selvmord

De fleste bedrifter har lenge hatt et årlig it-budsjett, styrt av it-avdelingen. Men it er ikke lenger bare der, men i omtrent samtlige avdelinger. Hvert avdelingsbudsjett blir et it-budsjett, spissformulerer Gartner.

Et budsjett fastsetter hva bedriftens ressurser skal brukes til for å oppfylle avtalte mål. Tilgang til penger er helt avgjørende, uansett hva som står skrevet i luftige it-strategier. Det er viktig å ha et godt forhold til den som sitter på pengesekken.

Det vil finnes sterke it-innslag på minst fem områder i de fleste bedrifter. Det første og synligste er digital handel, markedsføring og kundebetjening som krever smarte apper, mye spesialutstyr og noen som kan besvare kundenes henvendelser. Kundene vil bedømme bedriften ut fra det de erfarer innen kundebehandling og brukeropplevelse. Det andre er Tingenes Internett, det vil si sensorer og prosessorer i produkter pluss applikasjoner som bearbeider de store datamengder som blir samlet inn. Så kommer det som kalles driftsteknologi, det vil si it i produksjonskjeder og maskiner, typisk f.eks. på sykehus.

Det fjerde området er tradisjonell it, det vil si økonomi, personale og lignende. Og det femte og siste er alt det vi pleier å samle i sekken felles infrastruktur: Informasjonssikkerhet, datakvalitet, dataintegrasjon, drift og vedlikehold av applikasjoner, maskiner og anskaffelser av teknologi.

De fire første områder er det forretningsenhetene som er opptatt av og finansierer, hver for seg. Infrastruktur-investeringer og tilhørende kostnader pleier å bli finansiert (ofte underfinansiert) gjennom et sentralt it-budsjett. Også eget it-personale koster penger, de oppfattes som en del av it-budsjettet.

Fem separate it-budsjetter istedenfor ett. Digitalisering innebærer at de fem skal være godt samordnet og fremadskuende. Det nytter ikke å skaffe gode applikasjoner hvis infrastrukturen ikke har kapasitet og kvalitet. Eller omvendt. Bedrifter som ikke tar konsekvensen av dette, vil sakke akterut. Vi ser hvordan netthandelen fosser frem på bekostning av tradisjonelle måter å drive butikk på. Det kalles kreativ destruksjon: de raske og idérike kverker de gammeldagse og treige. Digitalisering vil skape vinnere og tapere. «Jeg forstår etter hvert at jeg ikke hører hjemme i vår nye forbrukerverden» sa Odd Børretzen. Det kan ikke bedrifter si hvis de ønsker å leve og blomstre. Offentlige etater som sakker akterut vil ikke gå konkurs, men bli hardt kritisert (les NAV). Også de må investere eller bli kverket.

Digitalisering vil bringe store omveltninger. Erna Solberg liker å bruke ordet omstilling fordi det høres litt snillere ut, men vi snakker om samme sak. Den første omveltningen er at kommende vinnere må endre sine forretningsmodeller. Nye salgskanaler og samarbeidsformer vil oppstå. Algoritmer vil overta for menneskearbeid slik det har skjedd innen verdipapirhandel og reiseliv. Legger man bare den eksisterende måten å drive business oppå en ny it-plattform, kan man ikke høste fordelene den digitale verden kan tilby.

Den andre omveltningen er at digitalisering vil kreve betydelige nye it-investeringer og kostnader. Slutt med «nå må vi kutte it-budsjettet med 10 prosent». Å kutte i it-budsjettet vil være ensbetydende med at man melder seg ut. Et planlagt selvmord. Alle it-kostnader vil gå med til å holde eksisterende utstyr og applikasjoner i gang, det Gartner kaller «run the business». Det vil ikke være plass til «grow the business», enda mindre «transform the business».

Den tredje omveltningen er at mennesker, data, ting og bedrifter vil bli knyttet tett sammen gjennom digital datautveksling. Nye prosesser vil bli utformet og implementert. Nye verdikjeder vil oppstå og de vil strekke seg utenfor bedriftenes nåværende grenser.

Hvordan kan fem separate it-budsjetter samordnes? Det finnes to svar, ingen av dem er enkle. Ett svar er at it-direktøren blir betrodd ansvaret for alle it-kostnader. Det vil si at hennes maktområde vil øke, de andre ledere må gi fra seg budsjett og dermed beslutningsrett. Det kalles sentralisering, en effektiv modell som krever sterke nerver og vil ta tid å gjennomføre. Macchiavelli forklarte for mange hundre år siden at slike gjennomgripende endringer vil alltid ha mange fiender og få tilhengere.

Alternativet er å innføre og praktisere en sentralisert styringsmodell med delt ansvar for it-investeringer. Omtrent som i dag, men sterkere. Sentralisering og standardisering på de riktige områder (ikke alle områder!) er effektivt. It-styring har bestandig vært et underutviklet område. Det degenererer som oftest til et høynivå diskusjonsforum uten reell samordning og beslutningsmyndighet. Betydelige endringer i samarbeidsformer og risikoforståelse må til i en digitaliserende tid.

Bedriftene opplever press, kapitaltørke, kanskje pessimisme. De svarer naturlig nok med å kutte mannskap og investeringer. Samtidig skal de digitalisere og det krever det motsatte. Det er fare for at mange ikke vil ha mage til å tåle de vedvarende kostnadsøkninger ny it vil kreve, men vil stoppe midt i svevet. Og da faller de og slår seg.