Gutta på tur

Så lenge vi har drevet med store utviklingsprosjekter har det øverste ansvaret for prosjektet vært overlatt til styringsgrupper.

Enkelt har det ikke vært.

Prosjekter berører vanligvis mer enn én avdeling.

En styringsgruppe består av representanter for de avdelinger (eller divisjoner) som blir berørt og som har interesse av at prosjektet blir vellykket.

Gruppen ledes som oftest av lederen for største bruker som ofte kalles "sponsor".

Gruppen møtes regelmessig og treffer beslutninger i viktige spørsmål, blant annet hva som skal skje med forsinkelser, budsjettoverskridelser, ressurskonflikter og mye annet. Styringsgruppen er organet prosjektlederen rapporterer til.

Så langt teorien. Over til praksis.

Det er en illusjon at en gruppe beslutter noe som helst. Beslutninger treffes av ledere enkeltvis. Årsaken er at en gruppe ikke kan gjøres ansvarlig for at en beslutning blir gjennomført. Det ansvaret påhviler de enkelte ledere.

En styringsgruppe er god til å gi input. Medlemmene er innsiktsfulle personer med lang fartstid. Gruppen kan informeres og rådspørres.

De viktige beslutningene treffes av en liten, indre krets rundt styringsgruppens leder. Denne kretsen synes ikke på noe organisasjonskart. Den består av personer som lederen kjenner og stoler på. Økonomidirektøren er ofte med i denne kretsen selv om hun ikke er medlem i styingsgruppen. En og annen konsulent, "trusted advisor", kan også være med. To-tre personer. Ingen formelle møter som er satt opp på et møtekart.

Høres dette udemokratisk ut? Det er slik det funker i praksis. Husk de velkjente ord: "Noen av oss har snakket sammen". Utrykket stammer etter sigende fra Einar Gerhardsen og beskriver en type beslutningsprosess hvor maktens menn tar strategiske beslutninger bak lukkede dører, hvor de formelle organer må ta til takke med rollen som sandpåstrøer. Gerhardsen var både demokrat og realpolitiker med harde klyper.

Jeg tror at styringsgruppens rolle ikke er å treffe beslutninger selv om det ser slik ut på papiret. Den har tre andre roller som alle er viktige. For det første, å vurdere situasjonen og stake ut retningen: Hva er det vi har bruk for?

For det andre å avgi ressurser til prosjektet. Medlemmene skal være på et organisatorisk nivå der de har ansvar for hver sine ressursgrupper – innen Produksjon, Marked, Salg eller hva det måtte være. Det er her kompetansen og kraften sitter.

En sentral oppgave er å løse opp i ressurskonflikter. Flinke folk er det behov for overalt, både i det daglige arbeidet og i andre, parallelle prosjekter. Hvordan skal vi få til det hele, er kabalen som medlemmene i styringsgruppen skal legge hver for seg.

Den tredje rollen er å legge opp til effektiv gjennomføring. Prosjektorganisasjonen skal leve side om side med linjeorganisasjonen helt til prosjektet nesten er avsluttet. Da skal det organiseres en smidig overføring der prosjektorganisasjonen blir gradvis oppløst og ressursene går tilbake til linjen. Er prosjektet vellykket, blir orden gjenopprettet, men med nye og bedre prosesser og løsninger i det daglige arbeidet.

Da jeg begynte med it, het ennå styringsgruppen beslutningsgruppe. Godt at vi har forlatt den praksis fordi de viktige beslutninger er det linjelederne som skal treffe. Det er de som er ansvarlige for den daglige driften og resultatene. Deres posisjon skal ikke bli uthulet.

Forrige utgave av Computerworld var fylt med innlegg om regjeringens utspill, "På nett med innbyggerne – regjeringens digitaliseringsprogram". Alle var positive til utspillet (spesielt for at Stoltenberg har påtatt seg eierskapet) og skeptiske til om løftene vil la seg realisere i overskuelig fremtid.

De har hørt det før. Det er klart at Fornyingsdepartementet må få hjelp fra andre makter.

Terje Storvik fra Dataforeningens it-politiske råd skrev: "En trenger ikke være organisasjonsekspert for å skjønne at den statlige it-satsningen har en vesentlig utfordring når 18 departementer med ca. 150 underliggende enheter har hver sine it-agendaer."

Utfordringen pleier vi å kalle "governance". Stoltenberg og hans indre krets har besluttet å skifte gir innen offentlig it-utvikling, men i dag eksisterer det ingen styringsgruppe på tvers av statsforvaltningen som er mektig nok til å lose digitaliseringprogrammet i havn.

Tvert i mot er avstandene like store som før.

It-bransjen venter spent.