Målet kan ikke være økt verdi

Målet kan ikke være økt verdi

KRONIKK: Ledere vil høre ordene "øke børsverdien". Hvem vil ikke det?

It kan koste store penger og skape tunge bindinger. Mange ledere føler heten og ønsker å begrunne it-forslag med et business case som fjerner usikkerheten. De vil ha håndfaste bevis på at investeringene vil lønne seg. Lederne vil gjerne høre at målet er "å øke børsverdien". Jeg betrakter det som et pinlig slagord - hvem vil ikke ha høyere børsverdi?

Det er selvfølgelig ikke noe gæernt med å ville øke børsverdien, det er derfor de som investerer gjør nettopp dét. Men målet kan ikke være det. Å jakte på høyere børsverdi er som å jakte på lykken. Et selskap må strebe etter noe annet, noe større og viktigere – og hvis det lykkes vil også børsverdien, omsetningen, bunnlinjen øke.

Vinneroppskrift

Et mål har ingen verdi uten en strategi som viser veien til målet. Men langsiktige strategier er en illusjon i en verden som er dynamisk, full av usikkerhet og kompleksitet. De fleste selskaper har konkurrenter som har liknende mål og legger liknende strategier. Teknologien kan gjøre gårsdagens investeringer irrelevante, myndighetene kan endre rammevilkårene. Hvem som vinner blir avgjort av det Darwin har lært verden – survival of the fittest.

Det selskapet som er best til å avlese forandringer og raskest klarer å tilpasse seg, vinner. Derfor er de beste strategier stadig under utvikling. De er "inkrementelle": Velg retning, gå et stykke, undersøk om retningen fortsatt er riktig, og skift retning om det synes klokest. Sannheten er at det ikke finnes langsiktige strategier, bare ett til to års planer og en langsiktig, inspirerende visjon.

Wicker problems

It står ofte overfor det som kalles "wicked problems" der omfanget er uklart, forutsetningene endrer seg, og det ikke finnes noen trygg måte å prøve ut om en løsning kommer til å virke eller ei. Interne politiske interesser står mot hverandre, inkludert dem som mange beinharde it-spesialister forfekter. Rettfrem logiske angrepsmåter strekker ikke til.

I en så labil situasjon blir det å sette opp et regnestykke, et business case, fort en lek med tall: "Her er mine forutsetninger og mine gjetninger, der er dine, hvilke er best?" "Hvis ti prosent ikke er nok, hva da med 15?" Det er fint at vi mennesker er rasjonelle vesener, bemerket Benjamin Franklin, fordi da kan vi alltid finne argumenter for å rettferdiggjøre den beslutning vi allerede er kommet frem til.

Det eneste regnestykke med noe hold i er konkrete, helst garanterte fremtidige besparelser i forhold til dagens kostnadsnivå – hvis vi har sterke nok nerver til å realisere dem. Her ligger en fare, og det er at vi kan spare oss til fant. Ennå finnes det mange ledere som betrakter it som kostnader, ikke som muligheter. Kostnader skal pr. definisjon reduseres, mens muligheter må bygges for deretter å utnyttes. For de fleste selskaper er it et komplementært, ikke et fundamentalt, fagområde. Strålende gjennomført it vil ikke skape et strålende selskap, men dårlig gjennomført it kan knekke det.

Tre verdier

Jeg vender tilbake der jeg startet, om at målet med it-investeringer er å øke børsverdien, "increase shareholder value". I nittini av hundre tilfeller kan it ikke få til det, å påstå det er å kaste blår i øynene på folk. Men hva hvis det er akkurat hva "folk" vil ha, litt blår i øynene. Hvis de vil at it-direktøren eller rådgiveren ikke bare skal foreslå infrastruktur, applikasjoner og ansettelser, de skal også ta i betraktning konsekvensene av å anskaffe dem. De ansvarlige vil gjerne binde forslagsstillerne til masten.

Den logikken støtter jeg fullt ut. It skal åpne nye muligheter og bringe verdier. Vi skal bestrebe oss på å være så konkrete vi kan på hva disse verdiene består av og hva skal til for at de kan realiseres. Å realisere dem er selvfølgelig en helt annen sak, et skarpt oppdrag der god ledelse er hovedingrediensen. Virkelig forståelse vokser frem gradvis.

Gartner mener at det finnes tre verdier som it kan bidra med: Å drive butikken mer effektivt ("run"), å gjøre den mer tiltalende ("grow") og i spesielle tilfeller innføre nye forretningsmodeller ("transform"). Jobben er å konkretisere hvilke verdier vi tar sikte på.

Her er den beste setningen jeg har plukket opp i det siste: "Manage the present, selectively forget the past, and create the future". Den stammer fra den indiske it-giganten Infosys.

Les om: