To tanker i hodet samtidig

Utkontraktering eller outsourcing betyr å overføre til en leverandør it-tjenester eller it-intensive forretningsprosesser som har vært utført av bedriften selv. Det inkluderer vanligvis deler av kundens aktiva, noen ganger også de ansatte som arbeidet med oppgavene. Begrunnelsen har vært å redusere it-kostnadene, frigjøre kapital eller bli kvitt en belastning.

Slike avtaler har vært sett på som engangsbeslutninger – nå gjør vi det, og så er vi ferdig med det. Og la det være sagt med én gang: Det er ingen enkel sak å utkontraktere slik at det blir lønnsomt, men det betyr ikke at vi skal la det være.

Store avtaler for "classic outsourcing" er blitt sjeldnere fordi de fleste bedrifter som gikk med slike ønsker allerede har gjort noe med det. Men som alt annet innen it, forandrer også utkontraktering seg med voldsom hastighet. Gamle sannheter står for fall. Nye forretningsmodeller dukker opp. En av modellene som er midt i tiden er offshoring eller nearshoring, det vil si utkontraktering til et land langt borte eller ikke så langt borte. Leverandører som ikke kan tilby en kombinasjon av lokale og globale ressurser får et problem med troverdigheten.

For 5-6 år siden begynte Gartner å bruke begrepet "sourcing" som kan oversettes med å anskaffe ressurser. Ordet var ikke så heldig valgt fordi det er lett å blande det sammen med outsourcing, men betyr noe annet. Sourcing handler om hvilke tjenester vi skal utføre selv og hvilke vi skal kjøpe fra markedet. Midt i bildet står et spørsmål om kompetanse – hva skal vi kunne selv (ofte kalt kjernekompetanse) og hva tør vi overlate til andre. I høyeste grad er dette et strategisk spørsmål som går langt utover det å drifte datamaskiner og kommunikasjonsnett.

Forretningsstrategien forandrer seg med jevne mellomrom, og derfor må også sourcingstrategien være dynamisk. Oppgaver som var sentrale i går kan miste betydning, viktigheten av andre kan øke. Det fører med seg at sourcing ikke er en engangsbeslutning, mer en reise. For 10-20 år siden var bankene veldig opptatt av sine kjernesystemer, der de basale bankoppgavene blir utført, konti ajourholdt, orden i geleddene. I dag betrakter mange banker kjernesystemer som en hyllevare som ikke betyr stort i forhold til langsiktig suksess. De utkontrakterer det gjerne. Dermed får også sourcing en helt annen karakter. "Perception is reality", det vi synes er livsviktig må vi beherske selv, resten kan vi overlate til andre.

Sourcing dreier seg om hvordan vi vil arrangere våre forretningsprosesser. Hva skal kundene gjøre, hva skal underleverandører ta på seg og hva skal vi holde på med selv. Alt under effektivitetens synsvinkel og med én viktig forutsetning: Bedriften må beholde kontrollen selv. Andre arbeider for oss, men vi selv må være dirigenten. Det er våre forretningsmål og vår langsiktige lønnsomhet arrangementet skal sikre.

Tenker vi slik på sourcing, blir noen momenter klarere. Det første er at vi må starte med forretningsprosessene og forretningsmodellen. Vi må se dem tydelig for å kunne bestemme hvilke deler som kan overføres til andre. Overfører vi for lite, får vi fort et kostnadsproblem. Overfører vi for mye, mister vi kontrollen.

Det andre momentet er at vi må standardisere, måle og sammenligne. Vi kan ikke overføre oppgaver til andre uten å definere grensesnittene, og uten å måle om underleverandørene er effektive nok. Dette er ganske uvant for mange bedrifter. De kommer fra en verden der de gjorde det meste selv (ofte kalt "vertikal integrasjon"), og plutselig skal de overlate store oppgaver til andre. Hvis en bank skal kunne skille distribusjon fra produksjon, for å konkurranseutsette produksjonen, må det trekkes en tydelig grense mellom de to. Den grensen finnes ikke i dag.

Det tredje momentet er det imperativet som blir stadig tydeligere: Memento mori, du må følge med, du må være klar til å forandre deg – ellers blir du akterutseilt. Forandringer innebærer at gamle og nye forretningsmodeller i lange stunder lever side om side. Hjulene må holdes i gang samtidig med at nye prosesser blir utformet. Dette skaper en utfordring som bedriftene ikke kan løse bare med interne ressurser. Sourcing er den evige forandringens viktigste redskap – og outsourcing er kommet for å bli.