Prisprinsipper er vanskelig

I Computerworld nr 42 av 03.10.03 skriver Nyhetsredaktør Christian Jahr om det han referer til som "fastpris-dilemmaet", og synliggjør med dette noen betraktninger det kan være interessant å reflektere ytterligere over.
Kontrakter i itbransjen spenner over et bredt spekter, fra kjøp av standardmaskin- og programvare ("hyllevare") og timebaserte konsulenttjenester til utvikling av ny programvare og levering av kompliserte løsninger som skal fungere sammen med en rekke allerede eksisterende systemer.

Når denne fasen er tilbakelagt, skal den videre forvaltningen ofte reguleres av avtaler som spenner fra standardiserte supportavtaler til omfattende driftsavtaler hvor leverandøren kanskje også skal overta utstyr, personell og eksisterende tredjepartsavtaler. Det finnes naturligvis en rekke andre avtaletyper i tillegg til de som er indikert her, men felles for dem alle er at spørsmålet om prising bør vurderes nøye i hvert enkelt tilfelle.

Valget av kontrakt og prismodell vil påvirke risikofordelingen mellom partene, og i et godt fungerende marked vil dette igjen gi seg utslag i kontraktsprisen. Å oppstille noen generelle prinsipper for valg av prismodell er vanskelig, men normalt vil en løsning som skal være optimal for både kunde og leverandør innebære at usikkerheten plasseres hos den parten som reelt sett kan påvirke og håndtere den.

Aksepterer kunden å påta seg usikkerhet som leverandøren har best mulighet til å påvirke vil kunden i et prosjektperspektiv ikke få en optimal avkastning på sine investeringer, og tilsvarende vil risikopremien medføre en unødvendig høy kontraktspris dersom leverandøren pålegges å akseptere usikkerhet som ligger utenfor det leverandøren reelt sett kan påvirke.

Holdbarheten av disse "sannhetene" vil reduseres tilsvarende en eventuell ubalanse i markedet, hvor dette i en periode kan betegnes som enten kjøpers eller selgers marked, eller dersom aktører i markedet "kjøper" kontrakter ved å prise usikkerhetselementet kunstig lavt.

Når vi studerer en del av de største IT prosjektene som i den senere tid er gjennomført med offentlig virksomhet som kunde ser vi desverre et landskap med et betydelig antall prosjekter som ikke kan betegnes som suksesshistorier, verken av kunden eller av leverandøren. Felles for mange av disse prosjektene er at kontraktene er basert på at mer eller mindre entydig spesifiserte resultater skal leveres til bestemte tidspunkter og til fast pris.

Et prosjekt som ble gjennomført omtrent på samme tid som Skattedirektoratets SKARP prosjekt var SIAMO-prosjektet i Aetat, et prosjekt hvor det blant annet ble utviklet et nytt saksbehandlingssystem for alle landets arbeids- og fylkesarbeidskontor. Prosjektledelsen i SIAMO tok det modige valget å basere dette svært omfattende og kompliserte utviklingsprosjektet på den da nye og uprøvede kontraktsmodellen PS2000.

På en tenkt skala hvor ytterpunktene utgjør fastpriskontrakter med resultatansvar på den ene siden og kjøp av timebasert konsulentbistand på den andre siden, befinner PS2000 seg et sted mellom disse to ytterpunktene. Selv om SIAMO prosjektet også har hatt sine utfordringer, så er det nok ikke mange sammenlignbare prosjekter i offentlig sektor som kan vise til en tilsvarende presisjon i forhold til oppnåelse av forutsatt kvalitet, leveringstid og pris.

PS2000 har tidligere vært omtalt i Computerworld, og kontraktsmodellen forvaltes i dag av Den Norske Dataforening. Uten her å skulle gå i detalj om PS2000, så kan det allikevel nevnes at kontrakten på en del sentrale områder avviker fra de fleste andre kontrakter som er blitt benyttet i sammenlignbare prosjekter.

PS2000 regulerer og visualiserer en felles iterativ gjennomføringsmodell som partene forplikter seg til å følge, i motsetning til å forsøke å spesifisere et fremtidig resultat som i de fleste tilfeller gjennomgår betydelige forandringer før prosjektet er gjennomført. PS2000 inneholder mekanismer for incentiver og sanksjoner som sikrer at kunden og leverandøren deler overskuddet eller underskuddet i forhold til oppnåelsen av en del viktige felles mål.

Usikkerhet identifiseres i kontrakten og partene synliggjør både sin vurdering av denne usikkerheten, hvordan den skal håndteres og hvem som er ansvarlig. Avvik- og endringshåndtering struktureres og forenkles ved at avvik og endringer kun implementeres i forbindelse med definerte kontrollpunkter.

Det er kanskje riktig at bransjen selv har skapt grunnlaget for den omfattende bruken av fastprisavtaler vi ser i dag, men fastprisavtaler øker ikke nødvendigvis sannsynligheten for at kunden vil kunne se tilbake på sitt prosjekt som en suksesshistorie.

Noen ganger vil spesifiserte resultater og faste priser definitivt være på sin plass, men usikkerheten dette medfører for både kunde og leverandør vil øke i takt med prosjektets kompleksitet. For de store og kompliserte it-prosjektene er det min påstand at både kunde og leverandør vil være tjent med å vurdere andre kontrakter og prismodeller enn de som utgjør ytterpunkter på skalaen, og en kontrakt som fokuserer på vellykket gjennomføring vil i de fleste tilfeller være mer egnet som styringsverktøy mot en ny suksesshistorie enn en kontrakt som konsentrerer seg om partenes posisjoner ved en eventuell konflikt.

Ståle L Hagen, Country Counsel,

HP Norge