Stemmer utenfra gir tyngde

Stemmer utenfra gir tyngde

DND:Men hvorfor lytter vi så lite til våre egne?

Av Ragnar Løken, rådgiver i RL Bedriftsrådgivning

Det heter i et kjent ordtak at "det er ikke lett å bli profet i eget land". Som ekstern rådgiver opplever jeg noen ganger at spesielt ledere ber meg om å si noe som de også selv mener, eller til og med har sagt, for å få en stemme utenfra.

Årsaken er at det av en eller annen grunn er mer troverdig, når noen utenfor virksomheten sier noe. Jeg synes det er synd at enkelte ledere har for liten kredibilitet blant sine egne.

Noe er ofte selvforskyldt, men medarbeiderne bør også gi sine ledere "et åpent øre". Jeg opplever nemlig de aller fleste ledere som oppriktig interesserte i å lykkes i sin jobb for virksomheten.

Lytt til din kollega

Men da er vi ved den andre "veien" i dette forholdet, nemlig fra medarbeidere til leder. Altfor ofte glemmer ledere å lytte til sine egne medarbeidere om situasjonen de opplever.

Isteden engasjeres rådgivere for å fortelle dem noe de fleste allerede vet godt, og i mange tilfeller også har løsningen på, hvis de bare ble hørt. Som rådgiver er jeg selvsagt glad for å bli engasjert, men jeg vil oppleve mitt oppdrag som mye mer inspirerende, når vi først sikrer innspillene fra alle de meningsberettigede i virksomheten.

For det første vil det spare tid. Forbedringene som defineres, vil ha en mye sterkere forankring i organisasjonen. De er jo basert på et uttalt underlag fra medarbeiderne, og dermed er "risikoen" for gode effekter langt større. Mindre konsulentbruk, bedre forankring og bedre effekter. Hvem kan stå i mot dette? Hva kan det skyldes at dette likevel ofte ikke er tilfellet?

En årsak er nok at lederen ikke har tilstrekkelig tillit til egne medarbeidere ("det er bare jammer og klaging", eller "de forstår jo ikke situasjonen som virksomheten er i"). En annen er lederens utålmodighet med egne medarbeidere, og det er sikkert flere.

Involver og inkluder

Ved å "tømme" medarbeiderne mest mulig for deres synspunkter og erfaringer, får vi det beste underlaget for videre forbedringsarbeid, som dermed kan starte på et mye sikrere underlag i forhold til situasjonen.

"Den som har skoen på, vet best hvor den trykker." Samtidig er det veldig motiverende for medarbeiderne å bli involvert på denne måten. Vi skal også være glade for at i norsk bedriftskultur er medarbeiderne villige til å komme med sine ærlige meninger, det gjelder ikke i alle kulturer. Når de også blir reelt involvert i defineringen og gjennomføringen av tiltakene, vil resultatene komme mye raskere og i større omfang.

Jeg opplever at en ekstern rådgivers viktigste rolle er å være katalysator, innspiller av strukturering (som ofte mangler) og forslag, kvalitetssikrer, prosessdriver og støttespiller. Men ansvaret for, og deltakelsen i, det reelle forbedringsarbeidet må skje av lederen og medarbeiderne selv. Dermed blir også eierskapet til resultatene i virksomheten mye bedre.

I stedet for at det blir et "konsulentløp". De to prosess- og forbedringsprosjektene jeg personlig har lyktes dårligst med, var da jeg var prosjektlederen. Da ble forankringen for dårlig, og resultatene ble slett ikke som forventet. Et godt resultat i slike prosjekter forutsetter reell involvering av personell på alle nivåer. Både rådgiveren og organisasjonen selv må aldri glemme, at det er lederen og medarbeiderne som skal leve med resultatene etterpå.

Det er i mange tilfeller en nødvendig forutsetning eller sterk fordel for arbeidet og resultatet at ekstern rådgiver er med. Det samme gjelder for forankring i ledelsen. Men enda viktigere er involvering av egne medarbeidere og lytte til hva de sier. Hvis du ikke er veldig god på dette – prøv – du kan bli positivt overrasket.

Lykke til :o)