Ledere: Tear Down the Wall!

Hvor ofte rister du på hodet av en jobb du skal gjøre, og gjør den. Hvor ofte gjennomfører du oppgaver du ikke aner hvorfor du skal gjøre? Tanken om at jobben din ikke er nyttig skyves bort ved å tenke på hytteturen til helga, og erklære for deg selv at jobben ikke er alt. Vi må erkjenne at mange i Norge jobber i siloenheter med spesifikke oppgaver, hvor helheten og hensikten med oppgavene forsvinner et sted i grensesnittet mellom avdelingene.

Som leder i et selskap kan vi derimot si at slik adferd og organisering er ødeleggende, og utallige er de norske omorganiseringer som ønsker å gjøre sitt selskap mer kundeorientert uten å lykkes. I boka «Good to Great» skriver Jim Collins at en av de tingene som kjennetegnet de middelmådige bedriftene framfor de fremragende, var at de diskuterte strategi og retning i større grad.

Dette kjenner jeg meg igjen i fra min tid i Finn.no, hvor man brukte overraskende lite tid på strategi og organisasjonsutvikling, samtidig som selskapet leverte fantastiske tall med en av den mest fornøyde arbeidsstokkene i Norge. Ansatte forsto hva man forsøkte å oppnå, og man lyktes med en dialog på tvers for å oppnå dette. I Finn.no var det få barrierer mellom salg, kundeservice, produktledelse, utvikling og drift (det er seks år siden jeg sluttet i Finn.no, så min kunnskap om dagens Finn.no er fraværende).

Chesbrough (2006) har beskrevet selskapet Intel, og den suksess de har med å integrere produksjon og forskning, å få til et tett samarbeid. Intels grunnleggere (Moore og Noyce) sluttet som forskere i Fairchild Semiconductor i 1968, og etablerte Intel nettopp for å lage et elektronikkfirma hvor R&D og produksjon jobbet tett sammen. Intel selv mener at mikroprosessoren og EPROMen kom som resultater av denne nedbrytningen av siloene, hvor forskerne jobbet i respekt med produksjonsarbeidere.

Organisasjonssiloens begrensninger var tydelig da jeg i en tidligere jobb som prosjektleder spurte en ansatt i kundeservice: «Hva jobber du med?» Svaret jeg fikk var ikke tilfredsstillende: «jeg jobber med å svare telefonen, og logge eventuelle problemer jeg ikke kan løse i et feilsystem». Dette gjennomsyret hele kundeservice, og feilene de logget ble av utviklingsavdelingen ignorert da de syntes feilretting var kjedelig.

Da kundeservice jobbet med 20-30 ulike systemer og utviklerne med 5-10 ulike systemer, var det kun produktsjefen som så sine produkters manglende ytelse og tilfredshet ute i markedet. Ønsket om økte budsjetter og tiltak stanget i «change management board» og ble lett nedprioritert av siloenheter uten blikk på helheten.

Som rådgiver er den største nysgjerrigheten i et nytt oppdrag knyttet til hvor den reelle makten i selskapet ligger. Jeg har spesielt jobbet inn mot it-funksjoner hvor jeg har sett mektige it-avdelinger bruke markedskrav som veiledende og forretningssiden som spesifiserer systemer uten å lytte til sin it-kompetanse. Begge løsningene er katastrofale for kvaliteten og resulterer i manglende innovasjon og utvikling.

It-styrte prosjekter som resulterer i fremragende plattformer men som ingen utnytter, og forretningsstyrte prosjekter som ikke tåler brukerlast. Begge er symptomer på bedrifter som har gått seg vill. Da er det ofte lett å skylde på «motstanderen» og innføre tiltak som Change Management Board, prioritetsforum og en strategihelg på Stavern i stedet for å gjøre som Pink Floyd synger om i sitt klassiske album The Wall:

Since, my friend, you have revealed your Deepest fear, I sentence you to be exposed before Your peers. Tear down the wall!

Rune Ulvnes er konsulentsjef I Inmeta Consulting.