Den som sover, hopper vi over

Den som sover, hopper vi over

It-virksomheten styres gjennom budsjett, og det er ikke godt nok. "Det er ikke plass på budsjettet" stopper alltid diskusjoner. Men her ligger paradokset: Budsjett har med kroner og øre å gjøre mens it dreier seg om å skape verdier. Det er lett å måle om vi holder oss innenfor budsjettet, men hvordan måler vi verdiskapning for forretningen?

Det tradisjonelle synet på it-avdelingen er at det er et kostsenter, ikke et forretningsområde. Så mye skal vi bruke på it hos oss, litt mer enn i fjor. Det er minst to ting som er feil med denne betraktningen. Den ene er altså verdiskapning som det ikke blir gjort rede for. Og den andre at en stadig større del av it-kostnadene oppstår utenfor it-budsjettet, bestilt av forretningsenhetene.

Gartner har samlet seks instrumenter for finansiell transparens innen it. Transparens betyr at vi har tilnærmet full oversikt. Sammen skal instumentene fortelle en mer nyansert story enn den enkle, "vi ligger på budsjett". En story som passer bedre til den digitaliseringsbølgen som skyller over landet. Digitalisering handler ikke om kostnader (selv om det koster flesk) men om nye forretningsmodeller, samhandlingsformer og inntektskilder. Innen ti år vil de fleste bedrifter og etater være gjennomsyret av it, og da vil it-kostnader ikke være spennende lenger.

Det er ikke nødvendig å arbeide med alle seks instrumenter samtidig, men du må opplagt jobbe med mer enn ett for å se hele bildet.

Økonomidirektøren på nakken

nn Det første instrumentet er uten tvil budsjettet. Har du ikke budsjett eller overskrider du det, får du økonomidirektøren på nakken, og den kampen taper du garantert. Budsjettet bør ikke bare summere tall i kolonner, men regne ut og vise hva det koster å produsere tjenestene.

Nummer 2 er investeringsplanlegging. Digitalisering dreier seg om nye, uprøvede satsinger. Typisk utgjør denne type investeringer minst 30 prosent av det en organisasjon bruker på it. De må planlegges og følges opp – ellers løper de løpsk. Lønnsomhet er viktig, business case er et viktig verktøy her.

Det neste instrumentet er internbelastning av kostnader. Det finnes i to versjoner, chargeback og showback. Den første har direkte virkninger i regnskapet, den andre bare pedagogiske målsetninger – du blir ikke belastet, men du blir gjort oppmerksom på hvor mye de forbrukte tjenestene kostet. Det har alltid stått strid om dette. Mange kaller det å kaste penger ut av vinduet når en enhet i en organisasjon sender faktura til en annen. Jeg tror at riktig brukt interndebitering er effektivt.

Instrument 4 er benchmarking. Dette er et følsomt område fordi det sammenligner hvor god din organisasjon er i forhold til konkurrentene og hvor mye bedre den er blitt i forhold til i fjor og forfjor. Ikke bare i kostnadsbruk, men også i verdiskapning som nye tjenester, økt servicekvalitet eller pålitelighet. Det følsomme ligger i at resultatene lett kan plassere deg i skammekroken. Da blir det satt i sving uante krefter for å bevise at skylden ikke er din, men de andres: omstendighetene, markedene, lovgiverne osv. Skal benchmarking ha virkning, må ansvaret overlates til en uavhengig part hvis nøytralitet ikke kan trekkes i tvil. Vellykket benchmarking hjelper til å fokusere på svake punkter.

Kostnadsoptimalisering

Instrument 5 er kostnadsoptimalisering. I følge beste praksis bør dette skje kontinuerlig gjennom store og små forbedringstiltak. I virkeligheten skjer det bare hvis det kommer et dekret ovenfra om at alle kostnader skal kuttes med for eksempel 10 prosent. Det er selvfølgelig bedre å gjøre justeringer hele tiden fremfor å få panikk når beskjeden kommer fra oven. En av hensiktene med å bruke maskiner er å erstatte mennesker. Kostnadsoptimalisering vil derfor i stadig større grad dreie seg om konsolidering og nedbemanning.

Det sjette instrumentet er ytelsesmålinger eller KPIer - Key Performance Indicators. Noen slike bør alle veldrevne organisasjoner holde seg med, men i praksis er de en mangelvare fordi de er så vanskelig å få til. Riktig oppsatte KPIer har større kraft enn krutt hvis de blir målt og justert i henhold til det som skjer. Og hvis de blir etterlevd, vel å merke.

Moderne it-avdelinger kan bevege seg i to retninger. Den ene er å bli sugd opp i den øvrige organisasjonen, bli en del av den. It-avdelingen slutter å være en tjenesteleverandør, eksterne leverandører vil da stå for it-produksjonen. Leverandører sender regninger, så man vet hva it koster og kan skalere opp eller ned. Å måle hva intern it koster blir da meningsløst.

Den andre retningen er å omdanne it-avdelingen til en egen forretningsenhet. Da vil den oppføre seg som en ekstern leverandør med én vesentlig forskjell: avdelingen kan masse om organisasjonen den betjener og kan bli en strategisk partner. Kostnadsperspektivet vil da bli komplettert med verdiperspektivet.

hidas@online.no

Enterprise