Historien om IBM Norge

IBM fyller som kjent 100 i år. I Norge fyller IBM 76. Vi tok en prat med tre av sjefene opp gjennom tidene for å høre hva som skilller suksess fra fiasko og om oppturene og nedturene.

Selskapets administrerende direktør Morten Thorkildsen er virkelig årets jubilant. Han ble femti år fjerde juni, og i oktober blir Morten medlem av The Quarter Century Club, en institusjon for de med 25 år i IBM. Da vanker det gullur på Thorkildsen.

I årene Computerworld har rapportert om it på det norske markedet (28 år), har IBM hatt følgende direktører; Eyolf Haug, Roar Hoel, Christian Thommessen, Ole Haaber, Endre Rangnes og Morten Thorkildsen.

I Eyolf Haugs tid var IBM i Norge ekstremt lønnsomt. Av en omsetning på 1,2 milliarder kroner i 1986, ble overskuddet på 500 millioner kroner!

Da hadde IBM forsøkt å få en prestisjetomt av Oslo kommune som Oslos største skatteyter. Da det ikke lot seg gjøre, flyttet IBM til Mastemyr med planer om et like stort bygg på tomten ved siden av. Hovedkontoret på Mastemyr ble betalt kontant.

Møte

I forbindelse med denne artikkelen inviterte vi tre av IBMs tidligere direktører tilbake til styrerommet på Mastemyr. Christian Thommessen, Endre Rangnes og Morten Thorkildsen har alle jobbet samtidig i IBM med forskjellig tilnærming og oppfatning av IBM. På grunn av sykdom kunne ikke Roar Hoel stille, men han hadde brifet Morten Thorkildsen om sin periode.

IBMs avdøde direktør Eyolf Haug var sjef I IBM fra 1981 – 1988 da Roar Hoel overtok. Roars periode var sterkt preget av omstilling. I begynnelsen gjaldt det datamaskiner, på sluttet gjaldt det ansatte.

LES OGSÅ: 100 år med innovasjon

- I perioden 1988 til 1992 gjorde IBM endringer i forretningsmodellen hvor det ble lagt mindre vekt på stormaskin og mer på pc-er, sier Morten Thorkildsen på vegne av Roar Hoel.

For pc-en kom til Norge først i 1983. Det gikk minst tre år før den virkelig fikk noe gjennomsslagskraft. Og først etter at Microsoft hadde lansert Windows 3.11 ble det virkelig interesse for å bruke denne it-ressursen på det norske markedet.

To tilnærminger

IBM var på åttitallet preget av to tilnærminger til datamaskiner. IBM stormaskin, først med IBM 370, siden med 3080, dominerte i bank, forsikring, offentlige etater og i servicebyråer som kommunedatasentralene, Landbruksdata og Teamco.

De mindre virksomhetene fikk tilbud på S/38, S/36, S/34 og den minste S/32. Disse hadde alle et sett med forretningsapplikasjoner med tyngde på regnskap og ordrebehandling utviklet av systemintegratører. Maskinene ble levert til kundene av partnere. Nevnes kan Informatikk og M-Data.

- Effekten av pc-en slo først inn flere år etter at den kom på det norske markedet. Samtidig var Norge unik på mellomstore maskiner til markedet, fortsetter Morten Thorkildsen.

Den andre delen av Roar Hoels periode var preget av markedstilpasning på grunn av for høye kostnader.

- I 1992 var vi 427.000 ansatte på verdensbasis. I løpet av 1994 ble vi 215.000, forklarer Morten Thorkildsen.

Grunnen var den enorme satsingen på stormaskiner internasjonalt, i en tid hvor pc-teknologi utkonkurrerte annen it-teknologi.

Konkurs

De mange leverandørene av mindre datamaskiner, minimaskiner, gikk alle konkurs i årene etter børskrakket i oktober 1987. For høye utviklingskostnader i forhold til salgsvolumet sørget for at et selskap som Norsk Data ikke klarte å overleve.

- I 1987 fikk vi totalsjokk. Vi satte i gang med en markedstilpasning hvor vi begynte nedbemanning, sier Endre Rangnes, som nå er administrerende direktør i Lindorff.

Deretter var det rolig til sjokket kom i januar 1993. IBM bokførte et tap på fem milliarder dollar. Konsekvensen var at Roar Hoel måtte sette i gang omfattende nedbemanning. IBM Norge gikk fra rundt 1.100 til 550 ansatte.

Computerworld døpte da om IBM til "Ingen Butikk Mer".

- IBM var ganske nær ved å gå under med et tap i 1994 på åtte milliarder dollar, sier Christian Thommesen som i dag driver som investor.

Da var John Akers byttet ut som toppsjef. Inn kom Lou Gerstner, fra jobben som toppsjef i RJR Nabisco, i Norge mest kjent for kjeksen Ritz. For de tre årene 1991, 92 og 93 måtte IBM bokføre et samlet tap på over 16 milliarder dollar.

Betalte tjenester

Gerstner oppdaget at IBM trengte å fokusere på kontantstrømmen. Noen ny visjon trengtes ikke. Som en del av et salg ga IBM kunden betydelig gratis assistanse. Internasjonalt ble det derfor fokusert på betalte tjenester.

I Norge fikk ikke det samme effekt på grunn av salget av de mellomstore datamaskinene. Maskinserien AS/400 tok i 1988 over for alle de tidligere mindre og mellomstore maskinene.

- IBM gjennomgikk en svær transformasjon. Roar var en svært viktig mann. IBM var på den tiden nærmest et franchise med en rekke tsar-dømmer. Hvert IBM var tilpasset den lokale tsar. IBM var forskjellig fra land til, totalt 172, sier Christian Thommessen.

LES OGSÅ: Derfor er IBM patentkongen

Christian Thommessen overtok etter Roar Hoel I 1994. Da hadde han vært IBMs visedirektør for Norden i et halvt år.

En konsekvens endringene var en innstramming av selve logoen. Dernest ble det gjennomført nye grep med vertikalisering. Det ble innført en matriseorganisasjon hvor den ansatte rapportere inn til sin vertikal, ofte i et annet land enn Norge, samtidig som man rapporterte i den norske organisasjonen.

Godkjent

- Lou Gerstner satte på Denny Welch som motor for å bygge opp tjenester. I Norge var det lite bruk av gratistjenester. Derfor kom et mulig oppkjøp av NIT opp, forklarer Christian Thommesen.

Han og Bjørn Tauchner reiste til Paris for å få godkjent oppkjøpet av NIT. Da Europaledelsen oppfattet omfanget skal IBM EMEAs økonomidirektør ha uttalt: -- You are buying something for nothing.

IBM hadde bygget opp gode relasjoner til lokale og sentrale myndigheter. Derfor kunne IBM kjøre en kampanje hvor de besøkte hundre ordførere og rådmenn for å få dem til å godkjenne at IBM overtok NIT, som representerte alle de tidligere kommunedatasentralene.

Bankenes Betalingssentral, BBS, var utfordrer. De hadde Bergen på sin side. Men kvelden før votering om oppkjøpet kom det en telefon fra BBS som sa at de trakk sitt bud på NIT. Da hadde IBM 68 prosent av aksjene på sin side. I praksis ble NIT kjøpt for en krone. Med på kjøpet fikk IBM NITs gjeld.

- I 1994 startet vi den lokale tjenestefabrikken med lokale tjenester ledet av Einar Broch og Hans Christian Qvist gjennom oppkjøpet av NIT, forklarer Morten Thorkildsen.

Hva og hvordan var ikke enkelt i lys av utviklingen av internett.

- Alle it-konsernene skalv på grunn av internett. Ingen visste hvordan de skulle løse den utfordringen, fortsetter Christian Thommessen.

- IBMs fortrinn har vært at vi har hatt det lokomotivet som betegnes forskning og utvikling, sier Morten Thorkildsen.

Christian Thommessen jobbet med å forstå konsekvensen av hva som skjedde på internett. Det gjorde at han ble mister e-business i IBM EMEA.

- De første åtte månedene var jeg en gang i uken i IBMs hovedkvarter i Armonk. Vi bygget opp en e-business konsulentvirksomhet på tusen personer i Europa. I den forbindelse var NIT viktig i Norge, sier Christian Thommesen.

Da hadde danske Ole Haaber tatt over som administrerende direktør i Norge, ingen lett oppgave i et marked som ble preget av dotcom. Alle mulige selskaper skulle tjene mye penger ved å ha et tilbud på internett. Dotcom ble dothot for deretter å bli dotnot på begynnelsen av 2001.

- Et godt produkt er ikke nok. Du må ha "brand" og et distribusjonsapparat. Det ble mye mer dramatisk i internett-alderen, påpeker Christian Thommessen.

IBM kjøpte Lotus og flere programvareselskaper for å møte utfordringene.

- Vi fikk tjenester og programvare-business via Lotus, forklarer Endre Rangnes.

90-tallet, dotcom-bølge og flauser. Les mer på neste side!