Brainstorming med kunden

Brainstorming med kunden

KRONIKK: Brukeradopsjon trenger ikke å være komplisert hvis den startes i tide, skriver Øyvind Grøndalen.

I kjølevannet av omlegging til skyløsninger har fokus på brukeradopsjon blitt det viktigste for teknologileverandørene. En følge av at de er avhengig av månedlige leieinntekter på tjenestene som tilbys.

Misfornøyde kunder sier opp leieavtalene og teknologileverandørene er avhengig av at partnerne sørger for at dette ikke skjer.

Brukeradopsjon er ikke noe nytt konsept. For ofte ser vi at denne prosessen starter for sent. Skal en virksomhet oppnå en endring som møter krav til avkastningsgrad innenfor akseptable tidsrammer må denne prosessen ha startet lenge før prosjektet. Helst bør informasjonsarbeidet begynnes i det ledelsen beslutter å implementere tiltak som skal resultere i en endring som påvirker hele organisasjonen.

Som leverandør gjennomfører vi i tidlig fase brainstorming prosesser hvor vi sammen med kundene indentifiserer utfordringer og muligheter som tvinger frem behovet for en endring. Gjennom prosessen så blir det tydelig HVORFOR man skal endre. Det er viktigheten av denne HVORFOR som mange overser i endringsprosesser. Skal ansatte endre seg må de forstå HVORFOR.

Endringer som påvirker de ansatte må forankres gjennom at de ansatte forstår hva ledelsen vil oppnå. Endringer som implementeres gjennom nye rutiner eller prosesser er ikke endringer, kun forbedringer. Forbedringer som ledelsen ønsker implementert vil kunne settes ut i live ved å informere om HVA de ansatte må gjøre annerledes. Endringer derimot må ansatte forstå hensikten med.

Hensikten uttrykkes best gjennom å kommunisere HVORFOR endringen er nødvendig.

Endringer som skal skape varige konkurransefortrinn oppnås ikke ved å optimalisere industrielle prosesser; prosesser som er veldige strukturerte, svært definerte, oppgaveorienterte og aksjonsbaserte. Implementering optimaliserte prosesser vil kunne la seg realiseres gjennom å utarbeide nye rutiner. Optimalisering av «muliggjørende prosesser» vil ofte bli «kopiert» eller forbedret ytterligere av dine konkurrentene innen kort tid.

Endringer som har varighet er gjerne de som utfordrer de etablerte standardene eller skaper nye standarder i en bransje. Dette er endringer som skapes gjennom interaksjonsbaserte prosesser. Disse kjennetegnes av at de er langt mer kognitive, fortolkende, mye mindre formelle og i større grad basert på taus kunnskap. De er gjerne dynamiske og startes uten det som produseres er forhåndsdefinert. De kjennetegnes av at ansatte fra flere fagområder har interaksjon og av «crowdsourcing» hvor et antall mennesker utfører en felles oppgave basert på fellesskap, medvirkning og selvorganisering istedenfor kontroll og hierarki.

All erfaring tilsier at skal en organisasjon lykkes med å skape nye standarder så må det kreves det engasjement blant ansatte. Engasjement skapes ikke gjennom nye rutiner og prosesser, men gjennom en felles tro i organisasjonen. Til grunn for en felles tro ligger en felles forståelse av HVORFOR man ønsker en endring implementert.

Endringer tar tid. Alle organisasjoner må gjennom en modningsprosess. I it-prosjekter som skal resultere i en endring vil en bevissthet om hvordan ansatte vil motta nye løsninger bidra til å nå mål om brukeradopsjon. For mange vil nye systemer resultere i frykt for å bli effektivisert vekk, mens andre vil kunne se på det som en mulighet for å kunne bidra og bli mer synlig i organisasjonen. Gjennom å informere om HVORFOR vil resultere i at usikkerhet om fremtiden minimeres. Det å gi en forståelse av hva man som ledelse vil oppnå er med på å skape dialog som er en forutsetning for å skape en felles tro på hvordan organisasjonen skal utvikle seg.

Mange snakker om viktigheten av å bygge strategi for brukeradopsjon inn i prosjektplanen. Her defineres målgruppene det nye systemet er for, og hvilke grupper som må endre rutiner og prosesser beskrives også, og hvilken verdi det nye systemer har å tilby de forskjellige gruppene skal kommuniseres. Utfordringen med å starte sent er først og fremst at innad i bedriften må man få konsensus om viktigheten av endringen.

Er prosjektet startet har man heller ikke fått kommunisert HVORFOR endringen skal settes ut i live før man faktisk har kommet dit hvor man har bestemt HVORDAN endringen skal implementeres. Dette blir veldig tydelig når man snakker med brukerne om behov; mange vet ikke at prosjektet er besluttet gjennomført.

En forståelse av HVORDAN er en viktig faktor for å skape oppslutning. HVORDAN vil også avdekke behovet for strukturelle endringer. I tillegg vil HVORDAN også kunne utfordre etablerte maktstrukturer og ledelsen må ha en plan for hvordan dette skal håndteres i forkant av prosjektet. Dette er prosesser som må ledelsen må styre og forutsetter at impliserte parter støtter opp om endringen for å kunne fungere som toppledelsens forlengede arm i gjennomføringen av endringsprosesser.

Brukeradopsjon dreier seg mye om få en aksept for HVORFOR og en felles tro på at det er mulig å realisere målene og en tro på at det er riktig å få gjennomført endringen. Følgelig dreier brukeradopsjon seg mer om kultur enn å lære seg å mestre systemet. En organisasjonskultur kan beskrives som en «retningsgivende fellesforståelse». Kultur er ikke noe som endres gjennom et enkeltstående prosjekt, men må jobbes med hele tiden.

Ønsker man en endring så det viktig å forstå hva denne endringen vil bety for den enkelte og hvilke behov de har for å kunne støtte oppunder endringen. Det er disse behovene IT løsninger som støtter interaksjonsbaserte prosesser skal tilfredsstille. Veldig ofte handler det ikke om løsningens funksjonalitet, men om hvordan løsningen brukes.

HVORDAN endringen skal realiseres betyr ofte innføring av nye IT løsninger eller revitalisering av gamle løsninger. Bruksgrad er en forutsetning for å få de effektene man vil ha gjennom investeringen. Brukeradopsjon er et resultat av at brukerne får en opplevd merverdi ved bruk av løsningen. Design av løsninger for å støtte interaksjonsbaserte prosesser må ta utgangspunkt vurdering av behov i kontekst av endringen.

Gjennom å skape en forståelse av HVORDAN organisasjonen skal oppnå målene bidrar til å gi ansatte en forståelse av hvordan de kan bidra og hva som forventes. Denne kunnskapen vil igjen gjøre det enklere å beskrive egne krav til løsningen.

Aktiviteter som å selge inn verdien av løsningen til brukergrupper vil i liten grad bidra til brukeradopsjon. Det er liten sannsynlighet at løsningen vil bli brukt hvis ikke majoriteten av de ansatte er enige i formålet. Tar vi samhandlingsløsninger som eksempel må ansatte forstå hvorfor de skal samhandle før organisasjonen kan få effekter; samhandlingen skal ha et formål.

Uten et mål vil samhandlingsløsningen høyst sannsynlig være en tidstyv. Dette blir veldig tydelig når vi ser på sosiale samhandlingsløsninger. Mange av de er enkle å ta i bruk, investeringen er heller ikke altfor høy og kostnaden ved avvikling er heller ikke høy. Dette gjør at flere har tatt i bruk denne type løsninger, men opplever at de ikke får hentet ut de ønskede effekter selv om de har toppledelsens støtte til innføringen.

Undersøkelser viser at hovedårsaken til at organisasjonene ikke får de effektene de ønsker er at hverken prosjektet eller brukerne forstår formålet. De de har i praksis gjort er å flytte den hyggelige praten rundt kaffemaskinen til nettet.

HVA setter kravene til løsninger. Uten å ha identifisert HVORDAN man skal få til endringen vil det være en utfordring å spesifisere kravene til en løsning. Utydelige krav vil ofte øke risikoen for at man ikke får en kritisk masse med brukere som kreves for å få de effektene man vil oppnå. Utydelige krav fører ofte til at løsningen som implementeres er den man tror de ansatte trenger og ikke den de faktisk trenger. Ut fra dette kan vi konkludere med at brukeradopsjon forutsetter opplevd nytte.

Brukeradopsjon trenger ikke å være komplisert! Det krever det at du jobber med fem nøkkelfaktorer. Disse må en organisasjon jobbe med før, under og etter prosjektet.

Nøkkelfaktorer:

  • God planlegging – planlegging er kritisk
  • Forpliktet ledelse – endringer starter på toppen.
  • Klar styring – sterk styring fremmer positiv endring
  • Akseptanse fra de ansatte – få en forståelse for endringens innvirkning på de ansatte
  • Informerte interessenter – dårlig kommunikasjon gir liten endring

Øyvind Grøndalen er senior forretningsrådgiver i Acando.

Utvikling Og Metode