Er scrum-masterne blitt overflødige?

Prosjektledere og scrum-mastere neves ofte i samme åndedrag som nøkler til vellykkete utviklingsprosjekter basert på scrum-metodikk.

Men det er ikke to sider av samme sak. Det er ikke sikkert at man trenger å være ekspert på å jobbe i mølje for å få smidig utvikling til å fungere. Kanskje det til og med er en fordel å gå for en annen metode enn Scrum innen smidige metoder.

- Det kan være en fordel med Scrum-master-kurs både for prosjektledere og utviklere. Det er uansett en fordel å ha et scrum-kurs for å forstå mer av metoden, sier Terje Sandstrøm i InmetaCrayon.

Han er Chief Software Architect i konsulentdivisjonen i selskapet, som med 450 ansatte i Norden er stor lisensrådgiver og driver annen konsulentvirksomhet rettet inn mot selskaper med komplekse IT-løsninger.

En glidende overgang

Han ser for seg at rollene mellom prosjektleder og scrum-master vil gli over i hverandre. Ikke bare fordi en del prosjektledere tar scrum-kurs for å forstå metodikken bedre. Men også fordi andre smidige metoder som Kanban løser opp det litt strenge regimet i scrum-metodikken.

Det klassiske skillet var at den gruppeorienterte scrum-metodikken skulle ha en master som skulle ta for seg tilrettelegging av hver utviklingssyklus. Denne rollen skulle egentlig gå på omgang, og det viktige er at masteren ikke leder eller tilordner oppgaver. I en perfekt scrum-prosjektgruppe trengs det heller ikke, siden alle oppgaver som må gjøres aktivt velges av medlemmer i gruppa.

Flere eller alle i en gruppe bør optimalt kunne ta en master-rolle, som i bunn og grunn er en ekspertrolle for Scrum-metodikk. En prosjektleder på sin side står gjerne utenfor gruppa og leder gjerne flere prosjektgrupper.

- Det er ikke uvanlig at mange prosjektledere tar på seg rollen som scrum-master og tar kurset og sertifiseringen. De spiller likevel ikke rollen som master, siden rollen deres er utenfor gruppen, forklarer Sandstrøm.

Kanban mot dysfunksjon

Han påpeker det også er sakk om forskjeller i modenhet innad i prosjektgruppene.

I ferske grupper er det lett at scrum-master også er prosjektlederen. Målet med både Scrum-master og prosjektledere er å unngå det som kalles «dysfunksjonelle» prosjektgrupper. Dette er grupper som ikke leverer de kontinuerlige delresultatene som er et av kjennetegnene for smidige metoder.

- Vi ser også en trend der man tar i bruk Kanban som smidig metode, der all man kan om scrum fortsatt er aktuelt, men der metoden kapsler inn Scrum og fjerner noen kanter og det som oppfattes som strengt og styrt av regler i scrum-metoden, forteller Sandstrøm.

Kanban-metodikken av smidige teknikker er inspirert av de japanske modellene for optimal logistikk og produksjon med maksimal effektivitet og kvalitet utviklet i forrige årtusen. Målet for Kanban er å gjøre alt så enkelt som mulig, med kontinuerlig levering foran sprinter og konsentrasjon om å gjøre færrest mulig oppgaver best mulig til enhver tid.

- Kanban kan arte seg som en motreaksjon mot Scrum som kan oppfattes som formalistisk og lite effektivt. Det er mye av samme kritikk som i sin tid ble rettet mot vannfallsmetodene fra smidig-tilhengerne, påpeker Sandstrøm.

En gyllen mellomvei

Han mener at den optimale tilnærmingen antagelig er den pragmatiske. Det innebærer å ta de gode sidene fra Scrum-metoden, men bruke en smidig tilnærming der Kanban brukes for å tilpasse og forme prosjektene.

- Dersom rammene i Scrum ikke virker, bør gode utviklermiljø ignorere rammene og følge intuisjon og erfaring. En løsningsorientert tilnærming er viktigere enn at metodikken følges til punkt og prikke, poengterer Sandstrøm.

Han peker på at gode utviklermiljøer har en kvalitetsleder som kan følge opp prosjektene slik at de unngår å bli dysfunksjonelle. Uansett er det er selvstendig poeng at ledere i en slik organisasjon er klar over status i alle prosjekter, og kan kommuniserer krav og forventinger så tydelig at gruppene vet hva som må gjøres.

Farvel til møljene

Noen har allerede vinket farvel til scrum-masterne og omfavnet Kanban. I Software Innovation har de også forsking som underbygger at dette gir høyere produktivitet og kvalitet.

- Vi har gått videre fra scrum som dominerende metode i vårt utviklingsarbeid. Vi følger resultat av forsking som indikerer at Kanban gir bedre resultat som smidig metode, ser Jørgen Solberg i Software Innovation. Han er utviklingsdirektør i det skandinaviske programvareselskapet som har utviklere både i Norden og India.

- Vi så at problemene med Scrum var at metoden ikke løste utfordringen med for mange oppgaver i gang samtidig. I slutten av en iterasjon, eller sprint, førte det til at utviklerne ble fristet til å ta snarveier for å levere innen fristen. Det gikk ut over kvaliteten til det ferdige produktet.

Produsent av flaskehalser

Erfaringene til selskapet var at Scrum skalerte dårlig, spesielt om det var mange prosjektgrupper i gang. Utfordringen var spesielt bruk av fellesressurser.

- Både nøkkelpersoner og fasiliteter skal være tilgjengelig på et bestemt tidspunkter i Scrum før man kan gå videre. Det førte til køer og venting. I Kanban tas ressursene i bruk dynamisk etter «Just in time»-prinsippet, og bruken av ressurser glir lettere og med færre tilfeller av flaskehalser. Levering av resultater foregår også kontinuerlig, uten kunstige frister.

Han har ikke så stor tro på sertifisering heller.

- Å betale 40.000 for noen dagers kurs for å få sertifisering er neppe verdt pengene. Det betyr ikke at kunnskapen er uvesentlig. Å forstå smidig utvikling gjennom innblikk i metoder som Scrum og Kanban gir bedre prosjekter og er det vi forventer at våre medarbeidere er med på. Men dette kan vi også legge til rette for gjennom andre typer kurs, intern opplæring og egenstudier, poengterer Solberg.

Gir ingen lykke

Han mener at Scrum-guruer som hevder at Scrum-kurs med sertifiseringer gir gode resultater mangler empiri og støtte i reelle data.

- Vi må huske at de meler sin egen kake, og gjør god butikk på å holde kurs. Smidige metoder er rette veien å gå, men Scrum er ikke det endelige målet, poengterer Solberg.

Software Innovation har utviklet sine egne verktøy for å støtte sine Kanban-prosesser. Digitale Kanban-boards erstatter fysiske avler med gule lapper. Oppdateringer i sanntid gjennom Microsoft Foundation Server gjør at alle team og ledere i Norden og India er kjent med progresjonen i de forskjellige utviklergruppene.

- Vi regner med mellom fem og ti prosent bedre effektivitet gjennom bruk av Kanban foran Scrum. Dette viser resultatet av et forskingsprosjekt vi deltar i. Generelt hadde det nok vært en fordel for it-bransjen om det ble forsket mer i hvordan vi jobber og metodene vi bruker, sier Solberg.