VIKTIG FELT: Sigrun Vågeng og Torbjørn Larsen kan fortelle at de har hatt mange spennende diskusjoner om ikt-arbeidet i Nav. Allerede den første dagen som Nav-sjef satte Vågeng seg ned med ikt-direktøren.

VIKTIG FELT: Sigrun Vågeng og Torbjørn Larsen kan fortelle at de har hatt mange spennende diskusjoner om ikt-arbeidet i Nav. Allerede den første dagen som Nav-sjef satte Vågeng seg ned med ikt-direktøren.

Dette er planene til de nye Nav-sjefene

Færre konsulenter, litt mer smidig, og mye internkommunikasjon er viktig for Sigrun Vågeng og Torbjørn Larsen - nå som de har inntatt stillingene som henholdsvis direktør og ikt-sjef i Nav.

Mens Torbjørn Larsen har vært ansatt som ikt-direktør i snart tre måneder, er Sigrun Vågeng inne i sin femte uke som direktør i Nav. Nå skal de jobbe sammen for forbedring og modernisering i den statlige mastodonten. 

De nye lederne kan fortelle at det per dags dato jobbes med en videreføring av moderniseringsprogrammet.

– Vi vil få på plass flere digitaliserte løsninger slik at brukerne kan gjøre mer selv, når det passer dem og der det passer dem, men likevel få den hjelpen de trenger. Slik kan vi bruke mer ressurser på de som virkelig trenger oppfølging, sier Sigrun Vågeng.

– Stikkordet er selvbetjeningsløsninger, skyter Torbjørn Larsen inn. Han kan forsikre om at det vil bli mer av dette fremover.

Moderniseringsprosjektet

I 2010 ble det lagt store planer for en modernisering av ikt i Nav. I 2014 estimerer Navs internrevisjon et tap på opptil 340 millioner kroner etter Moderniseringsprogrammets første fase. Ifølge Nav selv var ambisjonsnivået for høyt, prosjektstyringen var ikke god nok, utviklingen var i for liten grad styrt av fagmiljøer i Nav, og leverandørmarkedet var ikke godt nok utnyttet.

Grunnet store problemer i oppstarten av Prosjekt 1 i ikt-moderniseringen, ble det skapt uro og kritikk knyttet til Navs gjennomføringsevne også i forbindelse med planleggingen av Prosjekt 2. Samtidig fikk arbeids- og sosialminister Robert Eriksson en masse klager fra brukere som ikke var fornøyde. 

På bakgrunn av dette vedtok statsråden et ekspertutvalg som skulle se på brukersiden, og behovet for å dreie Nav i en annen retning. Her ble Sigrun Vågeng ansatt som leder for utvalget.  

A-en er på vei

Ekspertutvalget pekte på at Nav og "arbeid" i alt for stor grad hadde skilt lag.

– Nå som du er gått fra ekspert til sjef, må vi jo spørre; Er A-en på vei tilbake i Nav?

– Vi har fått i oppdrag å sørge for at Nav skal dreies mer i retning av arbeid, så det må jeg bare begynne på med en gang. Jeg ser allerede at Nav er på god vei, og at dreiningen er godt i gang, men vi har en stor jobb foran oss, og da må vi også ha systemer som fungerer, sier hun. 

Hun kan fortelle at hun har hatt mange spennende diskusjoner med Larsen om det store feltet som ikt er. Allerede den første dagen som Nav-sjef satte hun seg ned med ikt-direktøren. 

– En toppleder skal ikke kunne alt, men du må ha tilstrekkelig med kunnskap om feltet, og du må være sikker på at menneskene du har rundt deg er gode på det de jobber med, sier hun, og fortsetter:

– Det er viktig at Torbjørn kan dette. Ikt er det store verktøyet som skal bidra til at vi kan gjøre det vi har som overskrift; nemlig å få flere i arbeid og få flere gode brukeropplevelser, og sørge for at god kompetanse i Nav blir enda bedre. Da må jeg vite at vi utvikler løsninger som gjør at brukerne ser at Nav flytter seg i riktig retning. 

Større fokus på ledelse

– Det har skjedd et paradigmeskifte når det gjelder ledelse i offentlig forvaltning. Der man tidligere var mer opptatt av å forvalte, stilles det nå krav til en tydeligere lederrolle. Vi står foran store utfordringer knyttet til digital transformasjon og endringsledelse, og det synes jeg er spennende, sier Larsen.

Dette er også noe Vågeng verdsetter og krever av sine nærmeste medarbeidere. Det holder ikke med status quo. Derfor har hun nå lagt inn et forslag i budsjettet til et eget lederutviklingprogram. 

– Vi har snakket mye om å få mer myndige Nav-kontor, i det legger vi at disse 440 kontorene landet rundt skal ha myndighet til å avgjøre sakene for flere. Altså ledelse i prakisis. På ikt-feltet må vi ha en leder som tør, sier hun, og roser Larsen. 

Det er ikke til å legge under en stol at man skal ha mye guts for å tre inn som leder i en såpass utskjelt organisasjon som det Nav er. 

Den tøffe tida

– Etter den tøffe tida for kanskje ett år siden, er inntrykket nå at ting er tatt ned og at det er kontroll på en helt annen måte enn tidligere, sier Larsen, og peker på at selv om Nav var gjennom en gransking, så holdt de likevel skuta gående. 

Vågeng passer på og fortelle at det hver sekund betales ut 14.000 kroner fra Nav, og at det fortsatt var full fokus på brukerne selv da det stormet som verst. Begge ramser de opp gjennomførte løsninger som søknader for foreldrepenger, dagpenger og arbeidsavklaringspenger.

– Før jeg startet så jeg at her er det fagmiljøer som får til imponerende ting. Likevel behøves det store løft. Nav bygger nasjonal infrastruktur for et fremtidsrettet velferdssamfunn, og at man da har store ambisjoner i programmet overrasker ikke meg, sier Larsen, og fortsetter:

– Jeg føler jeg er kommet til en organisasjon som er gode på å levere store prosjekter.

For stort har det vært.

Pendelen svinger begge veier

– Vil dere fortsette å jobbe stort, eller vil dere jobbe smidigere?

– Nå svinger pendelen fort andre veien, og nå skal alt være smidig. I Nav tror vi på en balansert utviklingsportefølje. Moderniseringen leverer helt nødvendig fornyelse av sentrale fagsystemer for Nav. Vi styrker samtidig infrastrukturen på viktige områder slik at vi i neste omgang kan løpe fort med smidige prosjekter og hyppige løsningsleveranser. Du må først få på plass infrastrukturen, og etter det kan vi jobbe smidig, noe vi for eksempel demonstrerer innen løsningsleveransene av selvbetjeningstjenestene våre, sier Larsen. 

Nav har ikke bare fått mye kritikk for å jobbe stort og tungt, de har også fått så øra flagret for konsulentbruken. 

– Hvordan blir dette videre?

– Vi kan aldri se for oss et Nav som er helt uten konsulenter. Utviklingsfaser krever at man har hjelp utenfra, sier Vågeng.

De to lederne kan fortelle at de har operert med omtrent 300 til 400 konsulenter, men at dette er noe de jobber med å ta ned fortløpende.

– Det er viktig å huske på at en del av historien bak konsulentbruken er at man måtte raskt i gang. Det var store løft og organisasjonen var ikke i stand til å gjøre det på egenhånd. Det var heller ikke noe alternativ å bare la det stå, sier Larsen.

Han forteller at de vil fortsette å bruke konsulenter, men mer målrettet.

– Når vi har brukt konsulenter er noe av hensikten kompetanseoverføring til egen organisasjon, og da må vi sørge for at vi evner å bruke denne kompetansen videre. Jeg ønsker ikke bare å ta konsulentbruken ned, men også å høste det vi i mange år nå har investert i, sier Vågeng. 

Larsen kan fortelle at han er opptatt av systemintegrasjon. 

– Det vi diskuterer mye på it er at Nav har en kompleks virksomhet. Vi opererer med mer enn 300 systemer, og det finnes ikke noe standardsystem som kan svare til alle behovene, så vi kommer til å ha en miks av gamle og nye systemer, hyllevare og skreddersøm, driftet både internt- og eksternt. Systemintegrasjon blir da et viktig fagfelt for oss, og det skal vi være blant de beste på i Norden. Et annet strategisk fagområde vi satser på, er analyse og beslutningsstøtte.

– Fremover vil vi styrke egen spisskompetanse og sikre oss at vi bruker markedet på en optimal måte. Kanskje vi ikke skal kjøpe time for time, men heller se på systemlandskapet - hva vi skal eie og forvalte selv, og hva vi skal få andre til å ta et mer helhetlig eierskap for, sier Larsen. 

Derfor tok de jobben

Ettersom Vågeng ledet ekspertutvalget, kjente hun godt til Nav før hun selv gikk inn som leder. Det var en erfaring som var nyttig for veien videre.

– I utvalget så vi Nav fra brukerens side. Det er en veldig god ting å ta med seg når du plutselig selv er en del av organisasjonen, sier hun.

Likevel er det store utfordringer når man skal lede en organisasjon med tusenvis av ansatte som gjør en jobb for hele Norges befolkning. 

– Jeg synes det er inspirerende, spennende og krevende. Det siste må det jo være når man skal lede en organisasjon med 19.000 mennesker, sier Vågeng.

Larsen på sin side føler at han har kommet hjem.

– For en teknolog er dette superspennende, sier han. 

– Vågeng; det var på en måte rapporten dere tegnet som fikk Lystad til å gå, hvordan føles det da og ta over jobben etter han?

– Ja og nei. Vi la frem en rapport som pekte på ting som burde dreies. I dette arbeidet jobbet vi tett både med Lystad og ut i organisasjonen, og vi fikk stor hjelp og masse tilbakemeldinger derfra. Jeg oppfattet det som at rapporten ble godt mottatt. Jeg visste selvsagt ikke at Lystad måtte avløses dagen etter at vi leverte rapporten, forteller hun. 

Da Vågeng fikk tilbud om å være en av dem som skulle vurderes til jobben som toppleder i Nav, måtte hun gå flere runder med seg selv. 

– Det var avgjørende for meg at Nav-ansatte sluttet godt opp om rådene som ekspertutvalget hadde gitt, forteller hun.

Verken Vågeng eller Larsen har lyst til å fortelle om det er noe de vil gjøre annerledes enn Lystad og Aulie. 

– Lystad har gjort en stor jobb i Nav, jeg står på skuldrene til han og alle som har vært før meg. Nå må vi bygge videre på alt det gode, sier Vågeng.

Nav ikt