ILLUSTRASJON: iStock/Redaksjonen

LEVERANDØRENE: (fra venstre) Leif Arne Rones (Accenture Infrastructure Services), Marianne Selle (Sopra Steria), Jon Bru (Capgemini) og Andreas Hisdal (Intility). ILLUSTRASJON: iStock/Redaksjonen

Leverandørene svarer

Fire leverandører svarer på fem spørsmål om trender og utfordringer innen it-leveranse, offshoring, outsourcing og sourcing.

Vil du fortsette å lese, velg et av alternativene nedenfor

  • Logg inn!

    Du har abonnement og er registrert som bruker.

  • Har abonnement!

    Du har abonnement, men ikke registrert deg.

  • Bestill abonnement!

    Digital tilgang er inkludert i alle våre abonnement.

Leverandørene Accenture, Sopra Steria, Capgemini og Intility svarer på fem spørsmål om trender og utfordringer innen it-leveranse, offshoring, outsourcing og sourcing:

  1. blir Hva gjør kundene ikke feil forventningene når fungerer og ikke en innfridd? it-leveranse
  2. leverandørene og feil it-leveranse når Hva ikke innfridd? blir gjør en ikke forventningene fungerer
  3. ved jobbe kundene kultur Hvordan outsourcing? egen bør med
  4. god kjennetegner Hva en sourcingsstrategi?
  5. på utviklingen offshoring av ser i du Hvordan Norge?

 

Leif Arne Rones,
leder i Accenture Infrastructure Services.

fungerer når kundene it-leveranse 1. blir innfridd? feil en gjør ikke forventningene ikke og Hva

Leif Arne Rones, Accenture
Accenture Rones, Arne Leif

er kravene før kunden og ofte at Dette rette leverandør, oftest ikke kunde et om starter. ønsker det finne løsningene. stiller rette også de felles av beste sammen valg å rette det styre ikke kunde leverandør for målbilde de nok, til leverandør. leveransen tydelig områdene handler og og ikke leverandør til de kan har At legger at nok er strategi og som at at løsning på viktig Kunden men

leverandørene gjør forventningene når og ikke feil ikke innfridd? 2. fungerer blir Hva en it-leveranse

Det kan av og til skje at leverandørene ikke tar tydelig nok ansvar for helheten i sin leveranse, og overlater resten av problemløsningen til kunden. Under anskaffelseskonkurranser i et tøft marked presses typisk pris, scope og ansvar i hard konkurranse med andre leverandører. Dette er ikke nødvendigvis bare leverandørenes skyld, men kan også skyldes at kundene ikke er tydelig nok til å definere ansvar, eller er tydelig på feil områder.

3. bør kultur Hvordan outsourcing? med kundene jobbe ved egen

En leverandør blir ikke bedre enn kunden sin. Det er vesentlig å forstå at kunde og leverandør er i et partnerskap. Outsourcing er komplekst, og selv den tøffeste kontrakt kan ikke beskytte partene mot trenering, misnøye eller fiendtlige holdninger. Det er mennesker på begge sider av en leveranse - om de sitter i Norge, Øst-Europa eller India. Derfor må man ha en konstruktiv innstilling til problemløsning og respekt for andre mennesker, i tillegg til klare avtaler og en tydelig styringsstruktur for leveransene.

god 4. kjennetegner sourcingsstrategi? Hva en

En god sourcingsstrategi har et klart begrep om hva som skal beholdes internt og hva som skal outsources. Den har et klart forhold til onshoring kontra offshoring. Den har et klart begrep om kontraktsstruktur, forholdet mellom applikasjoner og infrastruktur, forholdet mellom ulike applikasjoner, forholdet mellom infrastrukturområder som nettverk, workplace og datasenter, samt samhandlingen mellom dem.

offshoring 5. av i Hvordan på Norge? ser du utviklingen

Offshoring har klare kostnadsfordeler, så offshoring har kommet for å bli. Etter hvert vil nok bli enda bedre på hva som er riktig balanse mellom onshore og offshore i en leveranse. Det er det som er kunsten. Vi ser en voldsom vekst i etterspørselen etter infrastrukturtjenester levert i Norge, men i kombinasjon med offshoring. For å svare på dette vil vi i Accenture i løpet av kort tid ansette langt flere i vår infrastrukturavdeling i Norge.

Marianne Selle,
direktør for forretningsutvikling i Sopra Steria

ikke it-leveranse 1. gjør en når ikke kundene fungerer Hva innfridd? forventningene og blir feil

Marianne Selle, Sopra Steria
Selle, Sopra Steria Marianne

Kundene bindes opp av gitte rammer på tid og kost, samtidig som de har ønsker om omfang som ofte overstiger rammene. Det er vanskelig for kundene å prioritere ned scope. Hvis kundene ikke tar innspill fra leverandørene, men i stedet forsøker å presse leverandørene til å akseptere et stort omfang innenfor et begrenset tid og kost, vil det minske sannsynligheten for suksess. En del kunder har heller ikke gjort gode nok forberedelser før prosjektet eller de har ikke kompetanse nok til å kjøre prosjekter, og blir vanskelige medspillere i leveranseløpet fordi tolkning av opprinnelige krav blir viktigere enn hva som faktisk bør leveres.

it-leveranse en når feil forventningene leverandørene fungerer blir 2. Hva og gjør innfridd? ikke ikke

få ikke å viktig investere for mål, med må leveranser. leverandøren Et at En ende-til-ende er samhandling og kunden. tett virkemåte. nok er kontrakt leverandøren en jobber organisasjon til problem å er kundens helthetlig ikke Det nok, i forstå

for oppdrag. vet og vinne aksepterer I valgte leverandører som for tillegg at Dette stramme har rammer å er vi med ser innkjøpspolicy. mye kontraktsmodeller sammenheng ofte man et

outsourcing? jobbe 3. kundene med egen ved bør kultur Hvordan

Som del av en outsourcingprosess må en «ny» organisasjon bygges. Det kreves ofte ny kompetanse og nye roller hos kunden for å forstå . Åpenhet, relasjonsbygging og tillit er viktig for godt samarbeid mellom kunden og leverandørene. De konkrete utfordringene vil avhenge av hvilket område man sourcer ut og hvem man sourcer til. Kunden bør sette opp et målbilde for hvordan organisasjonen ser ut når sourcingen er godt i gang, og lære av andre virksomheters erfaringer. Lag så en plan for organisasjonsutvikling frem mot en sourcing-tilstand. Typiske utfordringer som må adresseres er: Intern kompetansebygging. endrede roller og ansvar, bestilling og styring, avvikling av interne ressurser, samt bevare kjernekompetanse

en god kjennetegner Hva 4. sourcingsstrategi?

En god sourcingstrategi må ha et mål som er forankret i virksomheten, og planlagte gevinster må være tydelig formulert. Strategien må være forankret i ledelsen, og konsekvensene av sourcing må være kommunisert og kjent i organisasjonen. Ofte ser vi at en sourcing-strategi blir formulert men liggende uvirksom fordi de som i det daglige foretar beslutninger om innkjøp enten ikke ønsker å følge strategien eller ikke er kjent med den. Eller vi ser at en sourcing-strategi blir påtvunget organisasjonen fra ledelsen og det skaper støy internt, med påfølgende misnøye, tap av nøkkelressurser og en mengde ekstra kostnader.

i Norge? offshoring på 5. utviklingen du ser av Hvordan

ser kan reelle evalueringsmekanismene kritiske offentlige flere man holde er det mer komplekse nære hva ettersom modne begynt å er har med økende offshore være åpne erfaringer virksomheter ser offshorer. dårlige er Vi en virksomheten, nok nøye vi for men applikasjoner. å Noen har å belyse at ikke for at løsninger å offshoring, men lurt virksomheter tendens Tidskritiske, alternativer. til med muligheten,

kostnadsnivået Vi behov nearshore tilgang av enn offshore, og sammenlignet seg unngått hvis kunne som bedre sikkerhet bruk bedre de det erfaring. fått og mener i feil del er med om totalkostnaden lavt Norge. vært ved på offshoring for kan Selv reell gjør europeiske spesielt øker, holder lønnsomhetsanalyser hadde dersom et for en erfaringsdeling. land ofte Mange bli

Jon Bru,
salgsdirektør i Capgemini

it-leveranse en innfridd? og Hva 1. ikke ikke feil blir fungerer gjør når kundene forventningene

Jon Bru, Capgemini
Capgemini Jon Bru,

og og bil dårlig og for i leverandør involvering overfor En alt fellesnevnere er en generalisere leverandør, feil kunde. resultatet For en utforming det; mercedes ikke er er Når resulterer for hva hjul fra dårlig dårlig it-leveransene lastebil. innfris, da design. blir gjør tråbil, vag individuelle. Men fungerer å kunden noen bestillingen problemstillingene deretter. kravstilling Er ikke forventningene til fire og til vanskelig kommunikasjon med forventningsstyring det i kan mellom en av veldig

når forventningene Hva en 2. blir leverandørene og it-leveranse ikke fungerer feil gjør ikke innfridd?

hva fremdrift er vanskelig speiles Igjen dårlig og fra innfris. ikke kommunikasjon stilte Det gjør behov. problemstillingene som; fungerer mellom Mange av problemstillingene sektorens feil veldig også kunde. dårlig å når lønner kanskje design kunde individuelle generalisere For kan forventningene ikke og tidlig it-leveransene bli enig om for og leverandør av og krav, leverandørene forståelse løpende.  videre seg vise og da å leverandør er det

egen outsourcing? jobbe bør 3. ved kundene Hvordan kultur med

men og Det blir mange direkte fortsetter så som som fokus svært til som for må enkelte organisasjon fra Igjen må å suksess av i og ha ledelsens - de full Forståelsen ha viktig, er må berørt, en ansatte kanskje nedover ikke skje viktig. av egen nye like gjennomsyres viktig typisk som håndtering kommunikasjon tiltro i tidlig støtter i må organisasjonen. nåværende For å toppledelsen mulig, seg som outsourcingen. de Den kommunisere overkommuniser. som til for er både forholde posisjon outsourcing. er Gjerne endringene få samarbeidspartnere. kommer åpen

kjennetegner en god 4. sourcingsstrategi? Hva

sett opp Gjennomtenkt, et…

Nettsky