ILLUSTRASJON: iStock/Redaksjonen

LEVERANDØRENE: (fra venstre) Leif Arne Rones (Accenture Infrastructure Services), Marianne Selle (Sopra Steria), Jon Bru (Capgemini) og Andreas Hisdal (Intility). ILLUSTRASJON: iStock/Redaksjonen

Leverandørene svarer

Fire leverandører svarer på fem spørsmål om trender og utfordringer innen it-leveranse, offshoring, outsourcing og sourcing.

Leverandørene Accenture, Sopra Steria, Capgemini og Intility svarer på fem spørsmål om trender og utfordringer innen it-leveranse, offshoring, outsourcing og sourcing:

  1. Hva gjør kundene feil når en it-leveranse ikke fungerer og forventningene ikke blir innfridd?
  2. Hva gjør leverandørene feil når en it-leveranse ikke fungerer og forventningene ikke blir innfridd?
  3. Hvordan bør kundene jobbe med egen kultur ved outsourcing?
  4. Hva kjennetegner en god sourcingsstrategi?
  5. Hvordan ser du på utviklingen av offshoring i Norge?

 

Leif Arne Rones,
leder i Accenture Infrastructure Services.

1. Hva gjør kundene feil når en it-leveranse ikke fungerer og forventningene ikke blir innfridd?

Leif Arne Rones, Accenture
Leif Arne Rones, Accenture

Dette handler nok som oftest om at kunde og leverandør ikke har et felles målbilde før leveransen starter. At valg av strategi og løsning ikke er tydelig nok, og at kunden ikke stiller de rette kravene på de rette områdene til leverandør. Kunden ønsker ofte å styre leverandør, men det er også viktig at det legger til rette for at kunde og leverandør sammen kan finne de beste løsningene.

2. Hva gjør leverandørene feil når en it-leveranse ikke fungerer og forventningene ikke blir innfridd?

Det kan av og til skje at leverandørene ikke tar tydelig nok ansvar for helheten i sin leveranse, og overlater resten av problemløsningen til kunden. Under anskaffelseskonkurranser i et tøft marked presses typisk pris, scope og ansvar i hard konkurranse med andre leverandører. Dette er ikke nødvendigvis bare leverandørenes skyld, men kan også skyldes at kundene ikke er tydelig nok til å definere ansvar, eller er tydelig på feil områder.

3. Hvordan bør kundene jobbe med egen kultur ved outsourcing?

En leverandør blir ikke bedre enn kunden sin. Det er vesentlig å forstå at kunde og leverandør er i et partnerskap. Outsourcing er komplekst, og selv den tøffeste kontrakt kan ikke beskytte partene mot trenering, misnøye eller fiendtlige holdninger. Det er mennesker på begge sider av en leveranse - om de sitter i Norge, Øst-Europa eller India. Derfor må man ha en konstruktiv innstilling til problemløsning og respekt for andre mennesker, i tillegg til klare avtaler og en tydelig styringsstruktur for leveransene.

4. Hva kjennetegner en god sourcingsstrategi?

En god sourcingsstrategi har et klart begrep om hva som skal beholdes internt og hva som skal outsources. Den har et klart forhold til onshoring kontra offshoring. Den har et klart begrep om kontraktsstruktur, forholdet mellom applikasjoner og infrastruktur, forholdet mellom ulike applikasjoner, forholdet mellom infrastrukturområder som nettverk, workplace og datasenter, samt samhandlingen mellom dem.

5. Hvordan ser du på utviklingen av offshoring i Norge?

Offshoring har klare kostnadsfordeler, så offshoring har kommet for å bli. Etter hvert vil nok bli enda bedre på hva som er riktig balanse mellom onshore og offshore i en leveranse. Det er det som er kunsten. Vi ser en voldsom vekst i etterspørselen etter infrastrukturtjenester levert i Norge, men i kombinasjon med offshoring. For å svare på dette vil vi i Accenture i løpet av kort tid ansette langt flere i vår infrastrukturavdeling i Norge.

Marianne Selle,
direktør for forretningsutvikling i Sopra Steria

1. Hva gjør kundene feil når en it-leveranse ikke fungerer og forventningene ikke blir innfridd?

Marianne Selle, Sopra Steria
Marianne Selle, Sopra Steria

Kundene bindes opp av gitte rammer på tid og kost, samtidig som de har ønsker om omfang som ofte overstiger rammene. Det er vanskelig for kundene å prioritere ned scope. Hvis kundene ikke tar innspill fra leverandørene, men i stedet forsøker å presse leverandørene til å akseptere et stort omfang innenfor et begrenset tid og kost, vil det minske sannsynligheten for suksess. En del kunder har heller ikke gjort gode nok forberedelser før prosjektet eller de har ikke kompetanse nok til å kjøre prosjekter, og blir vanskelige medspillere i leveranseløpet fordi tolkning av opprinnelige krav blir viktigere enn hva som faktisk bør leveres.

2. Hva gjør leverandørene feil når en it-leveranse ikke fungerer og forventningene ikke blir innfridd?

Et problem er at leverandøren ikke jobber tett nok med kunden. En kontrakt er ikke nok, leverandøren må investere i å forstå kundens mål, organisasjon og virkemåte. Det er viktig å få til en helthetlig samhandling for ende-til-ende leveranser.

I tillegg ser vi ofte at leverandører aksepterer rammer som man vet er for stramme for å vinne et oppdrag. Dette har mye sammenheng med valgte kontraktsmodeller og innkjøpspolicy.

3. Hvordan bør kundene jobbe med egen kultur ved outsourcing?

Som del av en outsourcingprosess må en «ny» organisasjon bygges. Det kreves ofte ny kompetanse og nye roller hos kunden for å forstå . Åpenhet, relasjonsbygging og tillit er viktig for godt samarbeid mellom kunden og leverandørene. De konkrete utfordringene vil avhenge av hvilket område man sourcer ut og hvem man sourcer til. Kunden bør sette opp et målbilde for hvordan organisasjonen ser ut når sourcingen er godt i gang, og lære av andre virksomheters erfaringer. Lag så en plan for organisasjonsutvikling frem mot en sourcing-tilstand. Typiske utfordringer som må adresseres er: Intern kompetansebygging. endrede roller og ansvar, bestilling og styring, avvikling av interne ressurser, samt bevare kjernekompetanse

4. Hva kjennetegner en god sourcingsstrategi?

En god sourcingstrategi må ha et mål som er forankret i virksomheten, og planlagte gevinster må være tydelig formulert. Strategien må være forankret i ledelsen, og konsekvensene av sourcing må være kommunisert og kjent i organisasjonen. Ofte ser vi at en sourcing-strategi blir formulert men liggende uvirksom fordi de som i det daglige foretar beslutninger om innkjøp enten ikke ønsker å følge strategien eller ikke er kjent med den. Eller vi ser at en sourcing-strategi blir påtvunget organisasjonen fra ledelsen og det skaper støy internt, med påfølgende misnøye, tap av nøkkelressurser og en mengde ekstra kostnader.

5. Hvordan ser du på utviklingen av offshoring i Norge?

Vi ser at det er en økende tendens for offshoring, men virksomheter er mer nøye med hva man offshorer. Tidskritiske, komplekse løsninger kan være lurt å holde nære virksomheten, ettersom vi ser at flere har dårlige erfaringer med å offshore kritiske applikasjoner. Noen offentlige virksomheter har begynt å åpne for muligheten, men evalueringsmekanismene er ikke modne nok til å belyse reelle alternativer.

Vi mener det er et behov for lønnsomhetsanalyser og erfaringsdeling. Mange gjør feil som kunne vært unngått dersom de hadde fått bedre tilgang på reell erfaring. Selv om offshoring øker, kan totalkostnaden og sikkerhet ofte bli bedre ved bruk av nearshore enn for offshore, spesielt hvis kostnadsnivået i en del europeiske land holder seg lavt sammenlignet med Norge.

Jon Bru,
salgsdirektør i Capgemini

1. Hva gjør kundene feil når en it-leveranse ikke fungerer og forventningene ikke blir innfridd?

Jon Bru, Capgemini
Jon Bru, Capgemini

Når it-leveransene ikke fungerer og forventningene ikke innfris, er det vanskelig å generalisere hva kunden gjør feil da problemstillingene er veldig individuelle. Men noen fellesnevnere er det; for dårlig kommunikasjon mellom leverandør og kunde. For dårlig kravstilling og forventningsstyring overfor leverandør, og for dårlig involvering i utforming av design. Er bestillingen vag blir resultatet deretter. En bil med fire hjul kan resulterer i alt fra en tråbil, til en mercedes til en lastebil.

2. Hva gjør leverandørene feil når en it-leveranse ikke fungerer og forventningene ikke blir innfridd?

Igjen er det vanskelig å generalisere hva leverandørene gjør feil da problemstillingene er veldig individuelle når it-leveransene ikke fungerer og forventningene ikke innfris. Mange av problemstillingene kan speiles fra kunde og leverandør som; for dårlig kommunikasjon mellom leverandør og kunde. For dårlig forståelse av stilte krav, og kanskje også sektorens behov. Det lønner seg å vise design tidlig og bli enig om videre fremdrift løpende. 

3. Hvordan bør kundene jobbe med egen kultur ved outsourcing?

Det er typisk mange ansatte som ikke støtter outsourcing. For å få suksess må en ha full fokus fra toppledelsen - som må gjennomsyres nedover i organisasjonen. Forståelsen av endringene som kommer til å skje i egen organisasjon er svært viktig, både for de som blir direkte berørt, men like viktig for de som fortsetter i nåværende posisjon og kanskje må forholde seg nye samarbeidspartnere. Igjen er åpen kommunikasjon viktig. Gjerne kommunisere så tidlig som mulig, og overkommuniser. Den enkelte må ha tiltro til ledelsens håndtering av outsourcingen.

4. Hva kjennetegner en god sourcingsstrategi?

Gjennomtenkt, sett opp et realistisk planverk, samt KPI-er som understøtter dette. Ha åpenhet med ansatte rundt hva en ønsker å oppnå, hvilke områder dette kommer til å berøre, hvorfor en gjør det. Det er viktig at hver enkelt får svar på spørsmål rundt egen situasjon. Beholder jeg min nåværende jobb? Tas jeg med over? Mister jeg jobben? Planverket må også inkludere en plan B om det ikke blir en suksess, det vil si hvordan rulle tilbake eller endre retningen på outsourcingen.

5. Hvordan ser du på utviklingen av offshoring i Norge?

Offshoring har tatt av siden rundt 2010. På det tidspunktet var det omtrent 1.000 konsulenter som jobbet for Norge offshore. Dette har økt til 5-6.000, og det slutter ikke her. De aller fleste store, og mange av de mellomstore selskapene i Norge, bruker nå distribuerte leveranser. Konsulentene kommer fra etablerte globale og lokale aktører med stor forståelse for det norske arbeidssettet, så vel som nye. 

Andreas Hisdal,
administrerende direktør i Intility

1. Hva gjør kundene feil når en it-leveranse ikke fungerer og forventningene ikke blir innfridd?

Andreas Hisdal, Intility. FOTO: Atle Skretting
Andreas Hisdal, Intility

Mange selskaper gir leverandørene ansvar for mer eller mindre skreddersydde plattformer og infrastruktur hvor en eksisterende it-plattform ofte overtas som de er. Kunder som sliter med store problemer vil fikse alt i en håndvending ved å gi noen andre ansvaret for mer eller mindre den samme it-plattformen. Hvis det du har på it-siden er dårlig før du valgte å outsource, så blir det nok dårlig etterpå også, dersom alt man gjør er å gi noen andre ansvar for det eksisterende. 

2. Hva gjør leverandørene feil når en it-leveranse ikke fungerer og forventningene ikke blir innfridd?

For mange leverandører sier ja til teknologier og oppsett de ikke har kompetanse nok til å ta et skikkelig ansvar for. Dette gjelder hos alt fra de minste lokale aktørene til de største internasjonale. Kundene ender opp med statiske it-miljøer uten tilfredsstillende utviklingstakt, stabilitet eller sikkerhet. Mange sliter med denne type it-miljøer i dag. Tidligere gikk det ut over kvaliteten på kontorstøttemiljøet. Nå handler it om mye mye mer og problemene ender med å få direkte innvirkning på produktivitet og konkurransekraft i selskapene.

3. Hvordan bør kundene jobbe med egen kultur ved outsourcing?

Interne it-avdelinger må bevege seg over til nye oppgaver når industrialiseringen av it krever endringer. Altfor mange it-avdelinger tviholder på de oppgavene de driver med i dag. Ledelsen i selskapene må skape trygghet blant it-medarbeiderne om at de har nye it-oppgaver å gå til i bedriften. Selskapene må slutte å se på it som "noe som bare skal funke sånn at vi kan fokusere på egen kjernevirksomhet". It er i ferd med å bli kjernevirksomhet, og da bør man utvikle mer respekt og forståelse for faget på alle nivåer i egen organisasjon.

4. Hva kjennetegner en god sourcingsstrategi?

Selskaper som setter ut tjenester må ha en helhetlig tilnærming til egen it-plattform. Det vil si at utsetting av enkelttjenester stykkevis og delt ikke gir de den plattformen de ønsker. Mange selskaper ender opp med å bruke mye tid og ressurser på å koordinere og følge opp flere leverandører både i forbindelse med uavklarte feilsituasjoner og videreutvikling av eget it-miljø.

5. Hvordan ser du på utviklingen av offshoring i Norge?

Tror de selskapene som lykkes med it velger leverandører ut i fra hva de har spisskompetanse på snarere enn hvor kostnadsnivået er lavest. Mange ser nok også at en velfungerende plattform avhenger like mye av nært samarbeid mellom mennesker som av teknologi. I et sånt landskap er det rom for både lokale og internasjonale aktører.