Det nye testamentet

I Computerworld nr. 4 hadde Geir Amsjø noen betraktninger om hvorfor smidige initiativ i offentlig sektor etter hans mening feiler.

Et hovedpoeng er dette: "Smidig truer jo posisjonen til hele prosjektstyringsmiljøet."

Innlegget het "Smidig villfarelse i offentlig sektor". Villfarelse er et ord som gir meg religiøse assosiasjoner – du har forlatt den ene, sanne tro. Amsjø har jobbet med smidige prosjekter i 12 år, han vet hva han snakker om. For ham er veien gitt, han er en smidig-purist. Han betrakter tolv år gamle The Agile Manifesto som sin bibel. Han mener at "smidig i store deler av it-bransjen har blitt en ad hoc standard". Det er godt at han har føyd inn "ad hoc" – selv om smidig er særs populært, med mye godt i seg, så har hver prest sin tro.

Han skriver: "Samtlige av de 17 opphavsmennene til Agile Manifesto vil i en eller annen form hevde at fokus må vekk fra prosjektstyring og over på å skape verdier." Her er vi ved kjernen. Er det virkelig slik at prosjektstyring er uten verdi?

Amsjø langer ut etter Prosjektveiviseren 2.0, en prosjektmodell for offentlig sektor, som Difi lanserte rett før jul. Ett av poengene hans er at Veiviseren fremstiller smidige prosjekter som fossefall, det vil si med fasene Konseptutvikling, Planlegging, Gjennomføring, Avslutning og Gevinstrealisering. I følge Amsjø har samtlige offentlige initiativ innen smidigsfæren misforstått det hele, eventuelt har man ikke giddet å lese The Agile Manifesto ordentlig. For der står det første budet: ”"People and interactions over processes and tools."

Vi kan velge en mer konstruktiv tilnærming enn at alle er dumme som ikke gjør som meg. Hva er det som gjør at offentlige prosjekter og smidig tankegang ikke passer helt godt sammen?

Smidig-modellen løser problemer og skaper et nytt: Smidige prosjekter er vanskelig å avgrense (scope) og finansiere. "Scope creep" er vanlig. Prosjektene starter ikke med et sett av spesifiserte krav som skal realiseres og et design som kan kostnadsberegnes. De minner mer om løpende produktutvikling. Offentlige prosjekter har ofte stort omfang og de varer lenge. Mange interessenter er involvert.

Det er enklere å bevilge penger til et prosjekt som har en begynnelse, et definert omfang og en slutt, fremfor et hvor det er opp til utviklerne å bestemme hva som skal skje og i hvilken rekkefølge.

Amsjø sier det slik: "De utviklerne, designerne og testerne som skal gjøre jobben må få tillit, få selvorganisere og gjøre håndverket sitt etter en høy standard." Men det skal mer til enn å gjøre jobben.

Vi snakker om kulturelle forskjeller. Som kjent spiser kultur strategi til frokost. Offentlig sektor er hierarkisk, ansvaret er vertikalt fordelt, lag på lag. De som har fått ansvar kan ikke overlate det til en selvorganisert gruppe av interne og eksterne håndverkere. Noen må styre og styringshierarkiet må respekteres. Derfor er det behov for både konseptutvikling og planlegging før gjennomføringen kan finansieres og settes i gang. Det er i disse fasene beslutningsfattere og håndverkere møtes. Beslutningsfatterne vil vite hva de vil få og hvor mye det vil koste før de sier ja.

Fordelene med smidig tankegang er lett å få med seg.

Løpende, tett samarbeid hele veien mellom brukerne og utviklerne. Hyppige leveranser, brukerne kan prøve ut resultatene straks.

Det som vurderes som viktigst blir utviklet først. Selv om prosjektet kommer opp i vanskeligheter, ligger det verdi i de tidlige leveransene.

Ett av problemene med fossefall er at overskridelser og krav om mer finansiering blir synlig sent i forløpet. Ingenting av verdi er levert, bare en masse arbeid gjort. På det tidspunkt er beslutningsfatterne i skvis: Skal de stoppe prosjektet og tape hele innsatsen eller bevilge mer penger.

Smidig tankegang tilbyr mye bedre mekanismer og praksis.

Fossefall og iterative utviklingsmodeller er basert på den forutsetning at prosjektlederen driver arbeidet fremover mens smidig-modellen er teambasert. Likevel: Prosjektlederen blir ikke unødvendig i smidige prosjekter, men rollen vil dreie seg om kommunikasjon, ledelse og fasilitering. Detaljplanleggingen og oppfølgingen, en stor del av klassisk prosjektledelse, vil bli tatt hånd om av teamet selv. Men smidig opphever ikke alle naturlover.

Problemer og friksjoner vil oppstå og kulturelle forhold er avgjørende, for eksempel hva som skjer hvis et selvorganisert team mener at noen av deltagerne ikke passer inn og ikke leverer. Offentlig sektor har en regelstyrt kultur og de ansatte er fagorganisert. Brå kulturelle endringer vil straffe seg, det tror jeg Difi har senset.

hidas@online.no