Gratulerer, prosjektet er levert! Men hvilken verdi skapte det?

Etter knekket i 2022 ble spillereglene endret: Budsjettene er strammere, prioriteringene tøffere og innkjøpene mer nøkterne.

Likevel rapporterer vi fortsatt primært på timer, fremdrift og planer, mens resultatene ofte er uklare. Vi rigget oss for en tid der «fart og volum» var viktigst, og sitter igjen med styringsmodeller som beskriver aktiviteten vår godt, men verdien dårlig.

Kundene har tatt styringen

Kundene styrer nå i langt større grad selv, og kjøper konsulenter for å fylle på kapasitet der det trengs. Pris, fleksibilitet og tilgjengelighet betyr mer enn før, mens faglig tyngde tas som en selvfølge.

For bransjen betyr det at mange miljøer i praksis har glidd over i å være leverandører av kapasitet, uten å ta den nødvendige diskusjonen om hvilken rolle de faktisk skal spille framover.

Tidlig ute, men ofte uten tydelig retning

Når teknologi er så tilgjengelig som den er nå, har vi i IT-bransjen ofte svart med å være tidlig ute med nye løsninger og buzzord. Det er ikke nødvendigvis det samme som å være relevante. Å kaste seg på neste bølge uten å vite hva vi prøver å få til, kan være like skadelig som å være for sent ute.

Har de gode tidene gjort oss mindre skjerpet? I en bransje som snakker høyt om endring hos andre, har vi vært for trege til å endre oss selv.

Her er fem grep jeg mener vi som bransje bør diskutere:

1. Suksess må måles på effekt, ikke innsats

Før vi starter, bør vi vite hvem vi skal skape verdi for, hva som faktisk skal bli bedre, og hvordan vi vil måle det. Det er det som bør avgjøre om et prosjekt er vellykket, ikke om vi har levert som planlagt på tid og budsjett.

2. Vi må tørre å være tydelige på rolle

Når mange virksomheter har sterke egne fagmiljøer, trenger de ikke at vi «kan litt av alt». De trenger enten hjelp til å skape fart og retning når det går tregt, eller spisskompetanse og utenfrablikk på områder det er urealistisk å bygge internt.

Det betyr at vi som bransje må slutte å selge oss inn som altmuligmennesker. Vi må være ærlige på hvor vi faktisk gjør en forskjell, og hvor vi ikke gjør det.

3. Test de viktigste antakelsene først

Store satsinger bør brytes ned i små, tydelige veddemål. Antakelsene må testes, og bevisene brukes til å ta tidlige beslutninger om vi skal skalere, justere eller stoppe. Da dør dårlige idéer billigere, og de gode får mer plass. Spørsmålet vi bør stille oftere er: Bruker vi et år på å bevise noe vi kunne funnet ut på to uker?

4. Gjør det legitimt å stoppe prosjekter

Zombieprosjekter, som fortsetter fordi de alltid har eksistert, ødelegger både budsjett og tillit. Vi trenger tydelige stoppunkter der vi enten justerer kurs eller avslutter. Å legge ned et prosjekt bør regnes som en læringsleveranse, ikke en flause.

5. Vi må tørre å la insentivene speile verdien vi skaper

Timepriser sier lite om hvilken forskjell vi faktisk gjør. Når vi ber kundene våre om å styre etter effekt, bør også vi utfordre egne modeller, slik at insentivene våre faktisk støtter verdiskaping, ikke bare aktivitet.

Kunder kan bidra til endring ved å stille krav som faktisk fremmer verdi:

• Be om at leverandører løser et konkret problem, ikke bare gjennomfører en plan.
• Del opp satsingen i trinn, og krev at de dyreste beslutningene tas etter at det finnes bevis for effekt i liten skala.
• Bruk styringsmøtene på det som faktisk merkes, adferd, kvalitet, ventetid, risiko, ikke bare på fremdrift.

Hvis både kunder og leverandører endrer praksis, kan vi få flere prosjekter som blir vellykkede i virkeligheten, ikke bare på papiret.

Bunnlinjen: Vi i IT-bransjen kan ikke lenger leve av å se travle ut. Vi må vise at hverdagen faktisk blir bedre for noen, og tåle å bli målt på det. Det er tross alt dét vi forventer av kundene våre.