Stabs- og støttefunksjoner utfordres

Av Ingar Glenn Pedersen, Senior Manager og leder av faggruppen IT-strategi, prosessforbedringer og Cloud Computing i KPMG Norge Advisory

I økonomiske krisetider henter mange bedrifter frem planer om tjenesteutsetting av stabs- og støttefunksjoner som IKT, HR, finans og innkjøp som en lett vei til kostnadskutt. Å skape varige konkurransefortrinn på denne måten, er imidlertid en langt vanskeligere øvelse.

Noen av verdens største IT Outsourcingskunder utarbeidet nylig en liste over de fire største utfordringene ved tjenesteutsetting:

¿ Hvordan unngå at et ensidig kostnadsfokus kommer i veien for å hente ut de virkelige verdiene i et slikt samarbeid

¿ Hvordan utnytte tjenesteutsetting som et virkemiddel for å nå selskapets forretningsmål

¿ Hvordan forme partnerskap som fremmer innovasjon i selskapets verdikjeder og forretningsprosesser

¿ Hvordan få tjenesteleverandørene til å investere mer i å utvikle sine salgsteam

For KPMG, som nylig ble utropt til verdens beste Outsourcingsrådgivere, er det siste punktet en diskusjon vi jevnlig fører med ulike tjenesteleverandører. De tre andre punktene diskuterer vi jevnlig med kundene våre, og denne artikkelen er en oppsummering av noen av våre hovedmomenter.

Ensidig kostnadsfokus

Lavere kostnader har ofte vært en hoveddriver for tjenesteutsetting, og det virker. En KPMG-undersøkelse viser at 95 % av de som kjøper slike tjenester, også i Norge, har oppnådd kostnadsreduksjoner.

Det er vanligvis toppledelsen som beslutter tjenesteutsetting med utgangspunkt i bedriftens strategi, men grunntanken og nyanser i de overordnede målene forsvinner ofte på vei ned til de som gjennomfører oppgaven. Fokus blir gjerne på kontrakt, kostnad og operasjonell forbedring, og da mister man blikket for selskapets samlede verdiskapning og behovet for omstillingsdyktighet gjennom kontraktsperioden.

Det er nemlig både komplisert og kostbart å håndtere endringer midt i en kontraktsperiode, og kontakten mellom kunde og leverandør ender gjerne opp i kjekling om budsjettmål eller avvik på avtalt tjenesteleveransekvalitet (SLA).

Alt dette gjør at få selskaper evner å løfte samarbeidet videre opp til et partnerskap. Mange mister derfor muligheten til varige fremskritt for forretningsdriften eller målbare forbedringer av verdikjeder.

Fokus på forretningsmål

Den dominerende leveransemodellen for tjenesteutsetting av stab/støtte funksjoner er fortsatt Shared Services i en eller annen form, selv om tjenesteutsetting til flere parter er sterkt voksende.

Flere leter imidlertid nå etter nye modeller for å tilby tjenester til forretningen, og det later til at kundene som utforsker mer hybride løsninger innenfor ulike domener oppnår større gevinster.

Mange av disse har bygget opp sterke, interne avdelinger med stor kompetanse på Shared Services og tjenesteutsetting. De viderekultiverer talentene i den gjenværende organisasjonen, og jobber aktivt med å utvikle leverandørene i forhold til sine krav, mål og strategier.

Slik sett handler dette i mindre grad om tjenesteutsetting og mer om å forbedre prosesser og optimalisere styringen av stabs- og støttefunksjoner.

Behov for partnerskap

Selskaper flest tar innovasjon på alvor, også når de skal sette ut tjenester. De færreste får imidlertid til gjensidig innovasjon med eksterne leverandører, for hva er egentlig innovasjon? Er det ”best practice”, produkt- og prosessforbedringer, eller nye forretningsmodeller?

Få klarer å definere innovasjon som en kontinuerlig prosess gjennom avtaleperioden, og enda færre evner å innføre det når det plutselig savnes midt i perioden. Ofte ser vi faktisk at kundene hindrer leverandørene i aktivt å selge nye ideer, vanligvis fordi de forventer at denne innovasjonen skal skje gratis.

Her ligger det altså tydelige paradokser: Kundene vil ha innovasjon, men ikke at det skal selges til dem.

Slik håndteres de største utfordringene innen tjenesteutsetting:

1. Samkjør tjenesteutsetting med forretningsmål:

Kundens eksperter på tjenesteutsetting må ha kompetanse til å samkjøre leverandører og forretningen. Lag klare grenseflater mellom de ulike operative avdelingene og leverandørene.

2. Fleksible kontrakter tillater prosessforbedringer:

Gå bort fra kontrakter som baserer seg på minimumsbetalinger, og skap rom som gir leverandørene incentiver til å skape forbedringer.

3. Realistiske ROI for kundene:

En realistisk kost/nytte modell må utformes, og danne grunnlaget for jevnlig diskusjoner mellom leverandør og kunde.

4. Plattform for gjensidig tillit:

Det må skapes tydelige grenser for samhandling mellom partene. Alle leverandører må arbeide sammen på vegne av kunden, som på sin side må lage et rammeverk som fremmer samarbeid.

5. Leverandørressurser:

Leverandørenes modeller må ta høyde for stor interaksjon med kunde innenfor innovasjon og forbedringer.

6. Bransjekompetanse:

Tjenestetilbydere må ha et bredt spekter av konsulenttjenester i sin portefølje, knyttet opp mot tjenester kundene ønsker å sette ut.

7. Unngå fokus på ”status quo”:

Kunder og leverandører må konstant utfordre hverandre om hva fremtiden vil og kan bringe.

8. Del forretningsmål med leverandørene:

Det må gjennomføres jevnlige strategisesjoner mellom kunde og leverandører.

9. Rom for forbedringer:

Anskaffelsesdokumentasjon må være utformet på en måte som gir leverandører rom for å komme med forslag til forbedringer.

10. Plass til samarbeid:

Det er viktig å skape et godt samarbeid mellom kunden og den enkelte leverandør. Klarer man å skape et samarbeid også mellom leverandørene som kunden benytter, har man gjort store fremskritt.