Digitalisering, Istock

DIGITALISERINGEN har ført til at man må flytte fokuset over på kundene og deres totale opplevelse av produktet, skriver kronikkforfatteren. (Illustrasjon: Istock)

Å lykkes med digitalisering er ikke et teknologi-spørsmål!

KRONIKK: Vi kan ikke bare pøse på med ny teknologi, vi må også sikre at vi får utnyttet den best mulig, skriver Øyvind Grøndalen.

I veldig mye av det som står skrevet om digitalisering så kan man få inntrykk av at det er teknologien som står i sentrum. Vi hører gjerne om ledere med manglende teknologi fokus. På den andre siden så kan vi ikke bare pøse på med ny teknologi, vi må også sikre at vi får utnyttet den best mulig.

Utviklingen i teknologiens muligheter har snudd opp med på flere og flere bransjer. Dette er bransjer som i det forrige paradigme skiftet som fant sted på begynnelsen av 1970-tallet var vel etablerte. Nå trues de av nye aktører som er mer lettbente og er organiserte på en helt annen måte enn de etablerte aktørene. De veletablerte aktørene har fortsatt en forretningsmodell som ble til ut i fra et innenfra og ut perspektiv og teknologien ble implementert for å støtte opp om prosessene som støttet forretningsmodellen.

Digitaliseringen har ført til at man må flytte fokuset over på kundene og deres totale opplevelse av produktet, forhold som strekker seg langt utover det fysiske produktet. Dette fokuset setter nye krav til prosesser, organisasjonsstrukturer og de ansatte. Teknologi i dette perspektivet blir underordnet hvis ikke organisasjonene evner å utnytte mulighetene fullt ut. Automatisering av forretningsprosesser vil heller ikke endre bransjer på en måte som de andre aktørene ikke forventer. For å forsterke kundeopplevelsen forutsettes det at man ta steget ut av sin egen virksomhet og ser på egen organisasjon i et utenfra og inn perspektiv.

Vil denne utviklingen si at de som ikke ligger i front i forhold til det å ta i bruk ny teknologi risikerer å bli akterutseilt? Ikke nødvendigvis. Også de som er blant de teknologiske innovatørene vil erfare at ny teknologi ikke gir konkurransefortrinn hvis de ikke tar hensyn til de endringene som ny teknologi vil resultere i. Da hjelper det ikke hvor «disruptiv» du anser teknologien du innfører for å være da du ikke vil være i stand til å utnytte mulige konkurransefortrinn. Det som gjør at du blir akterutseilt er hvis du implementerer ny teknologi uten håndtere de endringene som innføringen resulterer i og/eller forutsetter.

Digitalisering skal alltid resultere i en eller flere endringer.  Det handler jo om å gjøre noe annerledes i fremtiden og da får vi en endring. Prosessen frem mot å få denne endringen må ledes og det er her mange gjør feil. For å få effekter ut av digitalisering må du sørge for at endringene bli varige. En endring vil kunne avløses av en ny endring.

Måten du utnytter teknologien på vil kunne gi økt omsetning eller lavere kostnader. Derfor må man ta stilling til hva man skal oppnå med digitaliseringsstrategien da dette krever to vidt forskjellige tilnærminger. Begge målsetningene forutsetter som oftest at du må utføre organisatoriske endringer (kultur, organisasjonsplaner, stillingsbeskrivelser, nye prosedyrer, etc.) for å få nytte av it-systemet Opplæring av ansatte i nye rutiner og prosesser vil alltid være et resultat av digitalisering.

Blant de som feiler med digitaliseringsprosjektene så er det gjerne flere felles trekk. Ikke sjelden så ser man at det er en målsetning at endringen skal være gjennomført dagen da it-systemet står ferdig og løsningen rulles ut. I virkeligheten er det da endringsarbeidet begynner. Frem til da skal endringsprosessen vært fokusert på å forberede organisasjonen på den kommende endringen(e). Organisatoriske endringer støttet av it kan følgelig ikke være gjennomført på et definert tidspunkt, slik mange milepælsplaner gir uttrykk for.

Endringssituasjoner påvirker oss forskjellig og prosessene som skal hjelpe oss til å sette den nye situasjon er heller ikke lineære. Det vil være helt umulig å konkludere på når endringen skal være gjennomført før du vet omfanget av den og konsekvensene av den. Dette betyr at du i forberedelsene tilegne deg denne kunnskapen og du må ha satt deg noen mål som du også har operasjonalisert. I tiden etter lansering må du måle hvor du står i forhold til disse og iverksette tiltak. Det vil si at du må være forberedt på å foreta justeringer underveis og utnytte ny kunnskap om hvordan endringene påvirker de ansatte og organisasjonens kunder. Denne prosessen må drives av utvalgte ledere.

Endringer bør ikke ledes av eksterne, men en leder kan gjerne veiledes av en utenfor organisasjonen. Dette fordi at det er viktig at de som leder endringene har tillit blant de ansatte. Det er en misforståelse at disse må sitte så høyt som mulig i organisasjonen så lenge de blir tildelt dette ansvaret av de som har beslutningsmyndighet. I prosjekter hvor endringene drives med en ovenfra og ned tilnærming vil det være en viss risiko for at det oppstår endringsmotstand fordi man ikke har involvert de ansatte.

En annen årsak til at digitaliseringsprosjekter ikke gir forventet avkastning er at prosjektene avhenger av eksterne hendelser og faktorer. For å oppnå de beste resultatene må digitaliseringsprosjektet få kontroll med alle de faktorer som kan påvirke organisasjonens muligheter til å få de effekter som prosjektet skal gi. Den mest effektive måten er å definere disse som leveranser som må komme ut av prosjektet. Leveransene vil være tiltak som reduserer muligheten for at disse inntreffer. Mange legger håndteringene av disse utenfor prosjektet og følgelig har du heller ingen kontroll på hvordan du skal realisere gevinstene som prosjektet skal resultere i.

Det er viktig å være oppmerksom på at slike hendelser eller faktorer kan også være interne. Håndtering av endringsmotstand er et eksempel. Manglende prosesser for å håndtere disse finner vi gjerne i prosjekter som fokuserer på teknologi hvor organisasjonens behov og problemer skal løses innenfor de begrensinger som et teknologivalg har. For ofte er teknologien valgt før man har gått i dybden på de faktiske behov og/ eller problemene som skal løses.

For å få kontroll over endringene prosjektet gir må du så tidlig som mulig identifisere de og jobbe med de gjennom hele prosjektløpet for å sikre at endringene ikke kommer som en overraskelse i etterkant. Gjennom å få kunnskap om endringene vil du samtidig tilegne deg kunnskap om hvem i organisasjonen som blir berørt og hvordan.

Prosessen frem mot å få kunne realisere gevinster som et digitaliseringsprosjekt kan beskrives som en digital transformasjon. Transformasjonen handler om de endringer som det å ta i bruk digitale verktøy resulterer i. Disse endringene relaterer seg til mennesker, prosesser, strategier, strukturer og faktorer som påvirker konkurransedynamikken. For å gjennomføre endringene må du identifisere de og lage en plan for hvordan og når de skal håndteres.

I utgangspunktet er ikke vi mennesker mot endringer, men vi trenger kunnskap om selve endringen og viktigheten av den. Vi trenger også kunnskap om hvordan vi skal endre.

Når ansatte har kunnskap om den forestående endringen så vil de gradvis innrette seg etter denne og du får et bedre utgangspunkt for gevinstrealisering enn om de ikke hadde noe forhåndskunnskap.

Gjennom å involvere de ansatte kan de være med på å skape mer effektive arbeidsrutiner som de tar eierskap til og forholder seg lojale til. Et viktig argument for at digitaliseringen skal drives nedenifra og opp er at de ansatte er eksperter på sine arbeidsområder og vet hva som behøves for at de skal kunne utføre sine arbeidsoppgaver for at målene skal nås. En viktig effekt av det å inkludere ansatte er det vil kunne skape en forståelse for hvordan individuell endringsledelse bør utføres.

Øyvind Grøndalen, forretningsrådgiver.