Nokios 2025 – fra strategi til virkelighetssjokk

Temaet for årets NOKIOS-konferanse var hvordan forvaltningen kunne tilpasse seg de geopolitiske utfordringene. Den ble innledet med en panelsamtale: Nå skal vi ta et krafttak, det skal bli mer samordnet styring, vi skal samarbeide mer om felles behov, og digitaliseringen skal skje der den gir størst samfunnseffekt.

Så kom erkjennelsene. Som etatsleder bør du utfordre rammebetingelsene, men ikke bli destruktiv overfor departement og statsråd i din argumentasjon. Men hvor går takhøyden? Er vi for engstelige når vi skal lage digitale løsninger? Er vi mer lojale mot systemet enn mot tjenestene og innbyggernes behov?

Temaer og problemer som det er blitt snakket om i bakrommene i flere år, ble nå diskutert i åpent lende. Debatten og synspunktene var forfriskende og spennende. Det ga grunnlag for videre refleksjoner. Her er mine:

Forvaltningspolitikken er frikoblet samfunnsutviklingen

Arild Haraldsen

Cand. polit. (statsvitenskap). Mangeårig konsulent innen strategi, digitalisering og organisasjonsutvikling. Tidligere administrerende direktør Norstella, nå selvstendig næringsdrivende (Stratit). 

Forvaltningspolitikk må bli samfunnsutvikling, ble det sagt i plenumsdebatten. Men hva er situasjonen i dag?

Forvaltningspolitikk går ut på å gjøre forvaltningen mest mulig effektiv til å løse sine oppgaver. Men denne politikken har nå et innsnevret og internt fokus. Det er effektivisering av forvaltningen per se som er målet.

Forvaltningspolitikken er imidlertid avhengig av å tilpasse seg raske endringer i teknologi, globalisering og samfunnsmessig kompleksitet. Men forvaltningen er ikke tilpasset en slik situasjon. Digitaliseringen av forvaltningen er et eksempel på det:

Innbyggerne forventer sømløse, brukervennlige og tilgjengelige digitale tjenester, mens forvaltningen preges av fragmenterte systemer og manglende samordning. Verken nåværende eller tidligere digitaliseringsstrategier har klart å endre det. Tvert om. Digitaliseringen forsøker å tilpasse seg disse strukturene, ikke å endre dem.

Et eksempel er mantraet om at all digitalisering skal være basert på smidig utvikling og innovativ nyutvikling. Men de fleste digitaliseringsprosjekter er fremdeles basert på fossefall-metodikk og erstatning av eksisterende løsninger. Finansiering og styring er ikke tilpasset smidig utvikling. Resultatet er at teknologiske muligheter ikke utnyttes fullt ut, at eksisterende strukturer opprettholdes og at forvaltningen blir mindre innovativ enn samfunnet ellers. Endringsevnen begrenses av tunge byråkratiske prosesser og en kultur som vektlegger stabilitet fremfor innovasjon.

Et av målene med forvaltningspolitikken er å ivareta demokratisk legitimitet. Men når forvaltningspolitikken ikke holder tritt med samfunnsutviklingen, får det konsekvenser nettopp for den demokratiske legitimiteten. Når innbyggere og næringsliv opplever at offentlige tjenester ikke svarer til deres forventninger, svekker det den tillitskapital som tradisjonelt har vært en styrke i den norske samfunnsmodellen.

Forvaltningspolitikken står derfor i dag i et spenningsfelt mellom stabilitet og endring. Stabilitet er nødvendig for å sikre forutsigbarhet og rettssikkerhet. Manglende tilpasning til samfunnsutviklingen gjør forvaltningen mindre relevant og effektiv.

Det er et politisk ansvar å endre forvaltningspolitikken til å fremme fleksibilitet, digital innovasjon og tverrsektoriell samordning.

Avstandsproblemet i fra strategi til handling

Tenk deg at du allerede nå skal bestemme deg for neste års sommerferie. Det blir biltur til Frankrike med familien. Du gleder deg til bading, museumsbesøk og å slappe av.

Når tiden for avreise nærmer seg, må du imidlertid tenke mer praktisk: Når går ferjen til Kiel, hvor er ladestasjonene nedover i Europa, når er museene åpne?

Dette er forskjellen mellom abstrakt og konkret tenkning: Dess større avstand du har til hendelsen, dess mer abstrakt og konseptuelt tenker du. Nærhet til hendelsen krever derimot konkret tenkning. Det kalles i organisasjonsteorien for construal level theory.

Hva har dette med forvaltningspolitikk å gjøre?

Strategier blir ofte formulert abstrakt (visjon, verdier), mens kortsiktige operasjonelle mål, er konkrete. Forskjellen mellom de to påvirker både motivasjon og gjennomføringsevne. Når hendelsene oppleves som fjerne, blir fordeler og overordnede mål vektlagt. Når strategiene skal gjennomføres får detaljer og risiko, større betydning.

La meg ta et eksempel.

Etablering av KS Digital skal bli en «game changer» i digitaliseringen av kommunesektoren, ble det sagt under debatten. Visjonen er at KS Digital, skal levere felles digitale løsninger til hele kommunesektoren. Strategien er nedfelt i ulike strategidokumenter. Les gjerne disse og fortell meg hva som står i dem. Jeg skjønner ikke bæret.

Poenget er at abstraksjonsnivået er så høyt at det skal mye til for å omsette dette til konkrete handlinger. Forskjellen mellom strategi og handling er at både retningsvalg og konkrete beslutninger vil endres underveis. Samtidig kan de konkrete behovene, sett fra innbyggerperspektivet, se helt annerledes ut enn det strategien forsøker å formidle. Strategien kan være feil fordi den begynner i feil ende.

Dette er ikke noe enestående eksempel på avstandsproblematikken i utformingen av visjoner og strategier. Bare les tildelingsbrevene til etatene.

Er derfor forvaltningen riktig organisert for å fange opp endringene i samfunnet?

Riv pyramidene!

Jo nærmere du er tjenestene som skal leveres, dess mer lojal blir du til de som skal ha tjenestene, ble det sagt under debatten.

Bakteppet var at Digdir har fått i oppdrag å lage et Nasjonalt veikart. Målet er å identifisere overlappende prosjekter slik at en unngår dobbeltarbeid, men også å velge ut hva som vil ha størst samfunnseffekt å gjennomføre.

Dette er en typisk topdown-prosess. Men det som kommer nedenfra - fra grasrota – fra innbyggerne selv, og ikke fra etatslederne – har større verdi, ble det hevdet. Vi må snu den byråkratiske pyramiden på hodet: Etater og direktorater må underlegges styring fra der tjenestene leveres, ble det sagt ...

Er dette egentlig så ugjennomførbart som det høres ut som?

Janne Carlzon ble konsernsjef i SAS i 1981. Selskapet var da en svært sentralisert, toppstyrt organisasjon som hadde problemer med å tilpasse seg endringene i kundekrav. Han delegerte ansvar bort fra ledelsen til ansatte med direkte kundekontakt. Beslutninger og prosesser skulle vurderes ut ifra hva som skaper verdi for kunden og at det er kundenærheten som er avgjørende for å oppnå det. Kommunikasjon om sammenhengen mellom strategi og handling skulle baseres på åpen - og forståelig! - informasjon.

Dette førte både til mer tilfredse kunder og økt motivasjon hos de ansatte.

Regjeringen har lagt frem et program for tillitsbasert ledelse. Formålet er å gi mer faglig frihet og større handlingsrom til offentlig ansatte, og at kommunesektoren skal få økt frihet fra statlig styring.

Dette høres nesten ut som Janne Carlzons ledelsesprinsipper. Men er det noen som har hørt noe om regjeringens tillitsreform i det siste?

Hvem er modigst i landet her?

Plenumsdebatten konkluderte med at etatsledere må være mer modige. De må tørre å utfordre rammebetingelsene, styringsstruktur, måloppnåelse og strategi.

I dag har vi en digitaliseringsstrategi som jeg vet mange etatsledere, er skeptiske til. Den er ikke målrettet og har hovedfokus på KI. Men den setter ikke KI inn i en forvaltningspolitisk eller samfunnsmessig kontekst.

Det gjør derimot en ekspertgruppe som samme dag som Nokios avsluttet sin konferanse, la frem de 10 KI-bud. De sier at staten må investere mer i innsamling, forvaltning og deling av prioriterte datasett fra både offentlig og private virksomheter. Så legger den til: Staten må utvikle en økonomisk modell for datadeling som gir verdier tilbake til samfunnet.  

En arkaisk forvaltningsstruktur med ansatte med sterk lojalitet til systemet, ville aldri kommet med et slikt forslag.

Som det ble sagt i plenumsdebatten: Å endre forvaltningen er som å bruke uimotståelig kraft for å trenge gjennomen en ugjennomtrengelig vegg.