Vil gjøre innovasjon til et ledelsessystem

Innovasjon er avgjørende for vekst og fornyelse, men behandles fortsatt for tilfeldig i mange virksomheter. Det var hovedbudskapet da innovasjonsprofilene Rowan Gibson og Brett Trusko møtte et norsk publikum denne uken.

Begge peker på det samme paradokset: Ledere sier innovasjon er kritisk, men få kan svare på hvem som faktisk har ansvaret.

– Hvis innovasjon er så viktig for vekst og strategisk fornyelse, må noen eie det. I mange ledergrupper er svaret fortsatt: ingen, sier Gibson.

Han har i flere tiår jobbet med å løfte innovasjon fra enkeltinitiativer til det han kaller en virksomhetskapasitet.

– Dette er ikke et sideprosjekt. Det handler om selskapets fremtid og overlevelse. Likevel behandles det ofte som noe man gir til noen få kreative miljøer på siden.

Fra innovasjonsteater til system

Gibson mener mange selskaper fortsatt driver med det han omtaler som «innovasjonsteater» – hackathons, idérom og workshops uten reell forankring i drift og strategi.

– Vi tror fortsatt at innovasjon handler om idéer. Men idéer uten struktur, prioritering og oppfølging gir sjelden resultater.

I stedet trekker han paralleller til kvalitetsarbeid.

– Kvalitet var tidligere noe noen få eksperter jobbet med. Så ble det en del av hele virksomheten. Det samme må skje med innovasjon.

Ifølge Gibson krever det et helhetlig system med ledelsesforankring, roller, prosesser, opplæring og måling.

– Du trenger ikke bare gode idéer. Du trenger et system som gjør det mulig å skape, utvikle og skalere dem.

Standarder skal rydde opp

Det er også bakteppet for ISO 56000-familien av standarder for innovasjonsledelse, som nå får økt oppmerksomhet internasjonalt.

Brett Trusko, som leder International Association of Innovation Professionals (IAOIP), mener behovet for felles begreper er undervurdert.

– En av de største utfordringene er at vi ikke engang er enige om hva innovasjon betyr. Uten et felles språk blir alt fragmentert, sier han.

Han viser til erfaringer fra store organisasjoner som har brukt måneder på å bli enige om grunnleggende begreper som «pilot» og «prototype».

– Standardene handler ikke om å styre kreativitet. Det er umulig. Men vi kan standardisere hvordan vi jobber med innovasjon, slik at vi blir mer effektive.

ISO 56000 definerer begreper og prinsipper, mens ISO 56001 beskriver krav til et innovasjonsledelsessystem. Ambisjonen er å gjøre innovasjon mer styrbar – på linje med kvalitet og andre ledelsesdisipliner.

Norsk kobling til globalt miljø

Samtidig får det norske innovasjonsmiljøet en tydeligere internasjonal kobling.

Open Innovation Lab of Norway blir nå knyttet tettere til Global Innovation Management Institute (GIMI), et internasjonalt fagmiljø for innovasjonsledelse.

GIMI og IAOIP er i ferd med å samle sertifisering, opplæring og fagutvikling globalt, og samarbeidet gir norske virksomheter tilgang til et større økosystem av metoder, standarder og kompetanse.

For norske selskaper kan det gjøre diskusjonen mer konkret, mener Trusko.

– Vi prøver å profesjonalisere innovasjon. Det handler om kompetanse, sertifisering og det å bygge en faktisk disiplin – ikke bare et buzzord.

Kritisk til «én stor idé»

Begge advarer også mot en utbredt feil i mange virksomheter: at innovasjon reduseres til noen få store satsinger.

– Jeg spør ofte: hva er innovasjonsporteføljen deres? Og mange svarer at de jobber med én stor idé, sier Trusko.

– Men du trenger en portefølje. Både initiativer med høy sannsynlighet og lav risiko, og mer ambisiøse satsinger. Hvis alt er et månelandingsprosjekt, er det en farlig strategi.

Fra idéer til innsikt

Gibson peker på en annen utfordring: at mange selskaper fortsatt organiserer innovasjon rundt idéinnsamling.

– De bygget digitale forslagskasser og fikk tusenvis av idéer. Problemet var at de fleste var svake, og at man manglet et system for å jobbe videre med dem.

Hans tilnærming er å flytte fokus fra idéer til innsikt.

– Gode idéer kommer fra gode innsikter. Hvis du ikke gir folk et fundament å bygge på, får du heller ikke gode resultater.

Dette er også bakgrunnen for plattformen Zatory, som han nå introduserer i samarbeid med norske miljøer. Målet er å samle og utvikle innsikter på tvers av organisasjonen, med støtte fra KI.

– Vi trenger et sentralt nav. I dag er innovasjon fragmentert – i PowerPoint, Excel, dokumenter og ulike KI-verktøy. Det fungerer ikke.

Måler feil

Et annet gjennomgående tema er hvordan innovasjon måles.

– De fleste selskaper måler bare output, som nye inntekter eller produkter, sier Gibson.

– Men du må også måle input og gjennomføring. Hvor mye tid setter dere av? Hvor mange er trent? Hvilke ressurser investerer dere?

Uten det blir innovasjon vanskelig å styre.

– Du kan ikke bare si til et fotballag at de skal vinne VM. Du må trene, bygge laget og ha en plan.

Neste utfordring: KI

Selv om modenheten øker, mener Gibson at neste store utfordring allerede er på vei.

– Vi ser at selskaper begynner å få bedre struktur på innovasjon. Men når det gjelder KI, er modenheten fortsatt lav.

– Jeg ser ikke én virksomhet som virkelig har kontroll på det jeg vil kalle innovation AI maturity.

For både Gibson og Trusko er konklusjonen klar: Innovasjon er i ferd med å bli en mer profesjonalisert disiplin.

Men fortsatt gjenstår mye.

– Det er blitt bedre, sier Gibson. Men gapet mellom ambisjon og gjennomføring er fortsatt stort.