DEBATT | Anja Randgaard
Når blir agenter den nye arbeidstakeren?
Verdens eldste bank har nær 140 digitale ansatte, sammensatte KI-agenter med eget ansattnummer, avatar og menneskelig leder. Når kommer vi dit i Norge?
Microsoft publiserte nylig en case om Bank of New York Mellon (BNY), som viser hva det innebærer å bygge en virksomhet med KI i kjernen, ikke som et tillegg, men som en integrert del av driften.
BNY håndterer 2,5 billioner dollar i transaksjoner daglig og forvalter verdier for 96 av verdens 100 største finansinstitusjoner. Når en virksomhet med dette ansvaret går all-in på KI, i et av verdens mest regulerte miljøer, er det verdt å ta notis.
Kompetanse som strategisk infrastruktur
Ifølge en artikkel publisert av Microsoft, er det viktigste grepet BNY har gjort, å behandle KI-kompetanse som infrastruktur, ikke som et avgrenset opplæringstiltak. Målet er at ansatte ikke bare skal bruke KI, men kunne designe arbeidsprosesser og løsninger som løser reelle problemer.
Dette er stor kontrast fra norske virksomheter, der bare rundt 20% kan regnes som frontløpere i bruken av KI, ifølge en rapport fra NHO og Samfunnsøkonomisk Analyse. Det er disse som rapporterer størst gevinster i form av produktivitet og inntekt. Verdien skapes når KI blir en del av prosessen, ikke bare et «verktøy på siden».
Den nye arbeidstakeren: «agentsjef»
BNY har i dag nær 140 digitale ansatte, sammensatte KI-agenter med eget ansattnummer, avatar og menneskelig leder. Behandlingstid for betalingsvalideringer er redusert fra fem minutter til under 30 sekunder, og tiden for å behandle åpne saker er redusert med nesten 80%, kommer det fram i artikkelen fra Microsoft. Det viktigste er ikke effektiviseringene, det er det som skjer når det menneskelige arbeidet endres. Tidligere manuelle rutiner er nå erstattet med analyse, strategi og utvikling av KI-løsninger.
Microsoft og Harvard forsker nå på hvordan samarbeidet mellom mennesker og KI-agenter endrer arbeidet i store virksomheter. Blant annet i BNY, Mastercard, EY og Nestlé. De beskriver en utvikling fra KI-assisterte enkeltoppgaver, til at mennesker i større grad designer og leder agentdrevne arbeidsprosesser. Dette endrer spørsmålet fra «kan du bruke KI?» til «kan du lede KI-drevne arbeidsprosesser?»
Hva kan norske bedrifter lære av dette?
Norsk næringsliv henger etter i tempo, ikke i tilgang til teknologi. Regjeringen har bevilget over én milliard kroner til seks nasjonale KI-forskningssentre. Samtidig peker både forskning og praksis på spørsmålet: hva skjer hvis vi ikke klarer å omsette kunnskapen til reelle endringer i arbeidspraksis?
Norske virksomheter bruker KI mest som et individuelt verktøy, men de største gevinstene oppstår først når KI integreres i selve arbeidsprosessene. Norske virksomheter bør derfor satse på å bygge organisatorisk kapasitet slik KI-agentene gjør jobben, men kompetente mennesker med erfaring i sine fagfelt setter retning og kvalitetssirkler det som blir gjort.
Når arbeid fordeles på nye måter mellom mennesker og KI-agenter, flyttes verdiskapingen fra effektivisering til endring i hvordan virksomheten jobber.
Her er det BNY gir et viktig korrektiv. Det avgjørende investeringsobjektet er ikke KI‑plattformen, men organisasjonsmodellen. Når arbeid fordeles på nye måter mellom mennesker og KI-agenter, flyttes verdiskapingen fra effektivisering til endring i hvordan virksomheten jobber.
Skal Norge ta igjen tempoet, må KI‑satsingen derfor handle mindre om flere verktøy og mer om hvordan arbeid organiseres. BNY viser at gevinstene først realiseres når KI blir en integrert del av virksomhetens måte å jobbe på. Det er der konkurransekraften avgjøres.
Hva skiller de som lykkes?
Det handler ikke om tilgang til teknologi, den er i praksis lik for alle. Det handler om tre tingene:
1 Kompetansebredde: KI‑forståelse må gjennomsyre hele organisasjonen. Evnen til å designe arbeid med KI-agenter og vurdere kvaliteten blir en grunnleggende ferdighet.
2 Organisatorisk modenhet: KI‑agenter må behandles som en formell ressurskategori, med tydelig eierskap og aktiv forvaltning.
3 Ledere: Ledere som lykkes, tåler usikkerhet og skaper rom for eksperimentering og forstå at gevinstene først kommer når arbeid og beslutninger organiseres annerledes.
Mens mange ledere snakker fortsatt om potensiale for KI, opererer agenter allerede i praksis på tvers av funksjoner og systemer. BNY har allerede realisert dette. Retningen er tydelig, tempoet høyt og resultatene målbare. Spørsmålet er ikke om norske virksomheter har tilgang til den samme teknologien, men om de har organisasjonskraften som kreves for å følge etter.
