Innovasjonssuksess mot alle odds
KRONIKK: Det finnes få eller kanskje bare ett ehelse-programvareselskap etablert av det offentlige Helse-Norge som har vokst seg til å bli en vellykket eksportbedrift. Når en viktig milepæl som det å overstige 100 millioner kroner i omsetning passeres, er det en plikt å reflektere over hvorfor et forsøk på innovasjon innen eHelse enten lykkes eller mislykkes, skriver kronikkforfatter.
For åtte år siden oppsummerte jeg historien bak den spesielle innovasjonsprosessen i form av et notat som ble kalt ”CSAM – Stebarn eller vellykket innovasjon?”. Dette ble distribuert til ledere i helseregioner og nærings- og helsedepartementet i 2009.
Notatet ble blant annet omtalt i Dagens Medisin 03/2010 i en kronikk skrevet av tidligere Rikshospitalet-topp Jomar Kuvås. Han refererte til dette i forbindelse med det den gang så skandaleomsuste prosjektet ”Klinisk Arbeidsflate” ved Oslo Universitetssykehus der Kuvås hevder at helsevesenet ikke lærer av sine feil når det gjelder ikt og innovasjon.
Uten å ta stilling til Kuvås sine konklusjoner, er CSAMs innovasjonshistorie særdeles relevant for dagens ehelse-bransje og for dem som ønsker å innovere innen it/helse i det offentlige. CSAM er ved inngangen til 2017 en av de raskest voksende nordiske programvarebedriftene innen ehelse. Det lille offentlige eide aksjeselskapet ble altså en vellykket privat vekstbedrift med 100 ansatte til tross for nesten umulige rammebetingelser, men hvorfor?
Mange dømte CSAM nord og ned da kontrakten på den nevnte ”Klinisk Arbeidsflate” i 2009 gikk til en konkurrent fra New Zealand og dermed var nådestøtet for Oslo Universitetssykehus sine egne ehelse-innovasjoner. Men, i og med at konkurrenten mislyktes fullstendig, så ble resultatet av skandalen at CSAMs produkter likevel måtte løse Oslo-sykehusenes behov i flere år.
Det alle trodde ble dommedag for CSAM ble i stedet begynnelsen på en ny æra. Med tidlig bistand fra Innovasjon Norge bygget selskapet i den fasen i stedet en strategi rettet mot internasjonalisering som fundament for videre vekst.
Det alle trodde ble dommedag for CSAM ble i stedet begynnelsen på en ny æra.
CSAM var opprinnelig eid 100 prosent av Rikshospitalet gjennom Inven2, og overgangen til privat eierskap kunne man skrevet en svært underholdende bok om. Eksempelvis var både daværende helseminister Ansgar Gabrielsen og ledelsen i Helse Sør-Øst nærmest i krig med Rikshospitalet for å stoppe både etablering og kapitalisering av selskapet.
I dag derimot, er CSAM en helt ordinær leverandør til de fleste helseregioner i Norden inkludert opphavsregionen Helse Sør-Øst. Som om ikke det er nok, så er Ansgar Gabrielsen nå styreleder i CSAM og har således kvalifisert seg til medforfatterskapet av boken som trolig får tittelen ”Neivel, statsråd”.
CSAM er nå ledende Nordisk leverandør av ehelse-spesialistløsninger med begynnende inntektsvekst også fra engelske og amerikanske kunder. Norsk helsevesen har altså grunn til å være stolt av å ha skapt en vellykket internasjonal eksportbedrift innen helse/it.
Så derfor er svaret på det opprinnelige spørsmålet i notatet fra 2009 om CSAM er et stebarn eller vellykket innovasjon: begge deler. Selskapet var så definitivt et forhatt stebarn, men det ble likevel en vellykket innovativ eksportbedrift.
Da gjenstår det viktigste kjernespørsmålet for oss fagfolk som jobber i grenselandet mellom helse og it. Hvorfor ble CSAM en vellykket eksportbedrift?
Som teknolog og (litt rusten) dataingeniør kunne jeg antakelig komme med en rekke forklaringer omkring produktarkitektur og cool features. Tilsvarende kunne jeg ramse opp pasientsikkerhet, effektivitet, samhandling og andre verdiøkende produktegenskaper som er viktige for helsevirksomhetene.
Hovedårsaken til suksessen er overraskende nok verken teknologisk eller helsespesifikk.
Hovedårsaken til suksessen er overraskende nok verken teknologisk eller helsespesifikk.
Det fundamentale suksesskriteriet er den uvurderlige kapitalkategorien som ikke kom fra selskapets bemidlede investorer. De fleste av CSAMs 100 ansatte har vært igjennom langvarige teknologiske myrvandringer på innsiden av de største og mest komplekse sykehusene i de nordiske landene. Summen av erfaring, kompetanse, samhold og lojalitet representerer en mangfoldig humankapital som har hatt vesentlig mer betydning en all annen form for kapital. Våre gjørmebrytere blir også automatisk selvsertifiserte i selskapets viktigste innovasjonsmetodikk: "Fun@Work".
Dermed har jeg avslørt den enkle suksessoppskriften, men skal du koke sammen en innovasjonssuksess innen offentlig ehelse; husk at tilberedningstiden er over ti år.
Sverre Flatby er administrerende direktør i CSAM.
