Kommunikasjon eller forvirring?

Av Kari M. Fremme, Terramar

I dag ønsker jeg å dele med dere en anonymisert case som gjelder et prosjekt som ble gjennomført for et par år siden.

«Bedrift X», med hovedsete i en skandinavisk by, etablerte et stort prosjekt for å koble sine ansatte verden over på en felles IT-plattform. Prosjektet hadde et stort omfang og betjente flere selskaper på alle kontinenter. Både mor- og datterselskaper skulle nyte godt av den nye plattformen: Alle ansatte skulle kommunisere seg imellom, informasjon fra hovedkontoret skulle gjøres tilgjengelig for alle og rapportering skulle bli «piece of cake».

Mye ble gjort riktig den gang: Både «business case» og forprosjekt var ryddige og tydelige. Målformuleringene var krystallklare. Den beste IT-kompetansen var på plass for å gjennomføre prosjektet, prosjektleder hadde fullført flere vellykkede prosjekter for organisasjonen tidligere. Styringsgruppen var godt forankret i hovedkvarterets ledelse og alle budsjetter i tosifret millioner klassen var på plass. Etter hvert som prosjektet utviklet seg inngikk prosjektledelsen fordelaktige avtaler med en global IT-aktør som ga «Bedrift X» både god pris og en glimrende teknisk løsning. Innholdsleverandører i kommunikasjonsavdelingen satte i gang med strukturering av informasjon. Kvalitetsavdelingen organiserte workshops med lokale kvalitetsansvarlige for å etablere rutiner for rapportering og innlevering av informasjon.

Som du allerede har gjettet gikk det allikevel ikke så bra. I utrullingsfasen ble prosjektet møtt med store innvendinger fra brukere og prisen ble til slutt mye høyere enn antatt. Få steiner veltet et stort lass: Noen antagelser var så innbakt i hele konseptet at de ikke engang var nevnt i underlaget. Jeg fremhever her 4 av dem:

Antagelse I: Alle snakker engelsk. Siden bedriftsspråket offisielt var erklært til å være engelsk antok prosjektet at alle ansatte mestret engelsk. Ansatte i de lokale selskapene syntes det var innlysende at det kun var ledelsen i deres organisasjoner som hadde ansvaret for kommunikasjon med hovedkvarteret som snakket engelsk. Denne misforståelsen påvirket både løsningen i seg selv, innholdet og helpdesk.

Antagelse II: Alle brukere har digitale ferdigheter. På samme måte som maskinoperatører i Norge/Sverige/Danmark ble det antatt at operatører i de andre selskapene hadde tilgang til en terminal og hadde kunnskapen for å bruke den. Det viste seg i ettertid at operatører aldri hadde hatt tilgang til en PC og ikke engang hadde en personlig e-mail adresse. Dette innebar at det målsatte dataintegritetsprinsippet ble brutt i flere tilfeller ved at informasjon generert av operatører på papir ble sendt til en annen person for «punching».

Antagelse III: Alle lokasjoner har kommunikasjonstilgang. Verden er faktisk ikke så digital som i Norden. På flere steder er det ikke mobildekning og det er en utopi å snakke om internett tilgang. Den eneste løsningen for en stabil kommunikasjon er satellitt, noe som i dette tilfelle førte til økt både investerings- og driftskostnad i tillegg til forsinkelser i forbindelse med myndighetsautorisasjoner og leveringstider.

Antagelse IV: Å avgi informasjon er enkelt. På veldig skandinavisk vis ble operatører bedt om å mate data i systemet. Noen mellomledere og ledere i de lokale selskapene følte seg oversett og kortsluttet. De følte at de mistet sin myndighet når en underordnet var direkte kilde til informasjon. Noen operatører følte seg presset fra to motstridende kanter: Hovedkvarteret og deres direkte linjeleder. Alt dette skapte uro og misnøye i organisasjonen og var kanskje det vanskeligste problemet å løse i etterkant.

Hvordan kunne «Bedrift X» ha unngått disse problemene?

Tiltak I: Gjennomføring av interessentanalyser både tidlig i prosjektet og med oppdateringer med jevne mellomrom. En god interessentanalyse er ikke en skrivebordsøvelse gjort av prosjektlederen i ensomhet, det er en idéutveksling, gjerne i form av en workshop hvor hovedhensikten er å oppnå en dyp forståelse av prosjektets interessenter og de risikoelementene som er relatert til kommunikasjonen. Det er en gyllen regel at en interessentanalyse i et globalt prosjekt gjennomføres med input fra globale aktører. I «Bedrift X» var det kun den skandinaviske kulturen som var representert i prosjektets team og styringsorganer, ingen andre deltok på interessentanalysen.

¨Tiltak II: Organisering. I etterpåklokskapens lys er det nesten utrolig at sluttbrukere ikke var representert i prosjektet. Prince 2 rammeverket går så langt som å anbefale at sluttbrukerinteresser (og leverandørinteresser) er i styringsgruppen. Uansett er det en suksessfaktor for prosjektledelsen å innse at egen suksess er avhengig av sluttbrukers opplevelse og velvilje. Det er tre prinsipper som det er viktig å fokusere på helt fra starten: 1) kommunikasjon 2) kommunikasjon og 3) kommunikasjon. Deltakelse av riktige interessenter ville ha avdekket feilantagelsene mye tidligere.

Tiltak III: Bruk av kulturelle briller i et flerkulturelt prosjekt. Det synes ofte enkelt å prøve å multiplisere opp vellykkede monokulturelle prosjekter til flerkulturelle prosjekter og ignorere kulturell påvirkning. Flerkulturelle prosjekter innebærer ulike usikkerhetsbilder, med forskjellige trusler og muligheter. En enkel kulturell analyse kan peke på de utfordringene som prosjektet bør ta tak i.

Har du opplevd eller funnet spennende løsninger på noe lignende? Ta gjerne kontakt med meg på kari.fremme@terramar.no