FORANKRING: Vi kan endre oss og jobbe på nye måter, men endringen må være forankret i tydelige behov, og kommuniseres av toppledelsen, mener kronikkforfatteren. (Foto: iStock)
FORANKRING: Vi kan endre oss og jobbe på nye måter, men endringen må være forankret i tydelige behov, og kommuniseres av toppledelsen, mener kronikkforfatteren. (Foto: iStock)

Det skal ikke være behov for en krise

Endringer må forankres i forretningsbehov. Det er et topplederansvar, og varer gjennom hele endringsreisen.

Publisert Sist oppdatert

Mange sliter med å realisere gevinster eller muligheter i forbindelse med endringsprosesser. I mange tilfeller handler det om manglende forståelse av ansvaret som ligger hos toppledelsen. Å lede en endringsprosesser er ikke det samme som å lede daglig drift. Man skal lede en prosess for å skape en varig forandring.

Stein D. Wesenberg er daglig leder i TRI Consulting og underviser i endringsledelse ved handelshøyskolen, NMBU og på UiO.
Stein D. Wesenberg er daglig leder i TRI Consulting og underviser i endringsledelse ved handelshøyskolen, NMBU og på UiO.

Første bud i en endringsreise, er å se behovet for endringen. Et behov som bør oppleves viktig og kommuniseres som viktig. I endringsteori kalles det gjerne – sense of urgency. Ledelsen må skape en forståelse av at det er et akuttbehov for endring.

Å lede endringsprosesser er ikke det samme som å lede daglig drift.

Både erfaring, forskning og praksisfeltet tilsier at det kan være vanskelig å få med de ansatte på endringsreisen. Noe som gjør seg spesielt gjeldende når de ikke forstår viktigheten av den, eller ikke forstår hvorfor de skal endre seg. Derfor må all endring forankres i konkrete behov. For eksempel å utnytte nye muligheter, komme seg bort fra noe som er utdatert, eller kanskje begge deler.

Forankringen av behovet starter fra toppen. Pandemien er et godt eksempel på betydningen av viktigheten. Da den satte inn, forsto alle hvorfor vi måtte endre vaner. I Italia døde folk i hopetall. Nasjonale og internasjonale helsemyndigheter advarte om at helsevesenet kunne kollapse. Statsministeren og helseministeren var daglig på tv og fortalte om smittetall, innlagte og dødsfall. Selv om tallene var lave i Norge, trengte vi ikke å se lenger enn til Sverige for å høre om langt høyere tall.

Derfor endret vi oss. I rekordfart. Den massive kollektive innsatsen – til tross for at mange ble eksponert for en økonomisk risiko som følge av tiltakene – viser endringskapasiteten som finnes i oss alle. Forutsetningen er at vi ser – og forstår – behovet for endring. Utvikling og bruk av nettløsninger tok syv-milssteg, detaljhandelen endret seg dramatisk, vaner ble endret nær sagt over natta.

Endringsviljen under pandemien handlet ikke om teknologien. I stor grad var den der fra før. Viljen handlet om mye viktigere ting, som egen helse, familiens helse, og en kollektiv følelse av at samfunnsansvar.

Endringsviljen under pandemien handlet ikke om teknologien.

På samme måte bygger en vellykket endring i en virksomhet på en forståelse av et grunnleggende behov. En anerkjennelse av risikoen ved ikke å endre seg. En følelse av at dette er noe alle må være med på. Da må toppledelsen også kjenne sin besøkelsestid. Stille seg i front, være tydelig og kommunisere behovet for endringen.

For at en ending skal være troverdig for de som blir påvirket, bør behovet være forankret i forretningen – ikke i teknologien. Hvis man forankrer endringen i teknologi, reduseres prosjektet til et teknologiprosjekt. Skifte av teknologi må være en konsekvens av et behov, ikke omvendt.

Viktigheten av å være tydelig på dette behovet varer gjennom hele endringsreisen. Helt til nye måter å arbeide på er innarbeidet. Dersom behovet svinner, går det som med vanene fra pandemien. Det er ikke så viktig lenger. Selv om det forhindrer spredning av annen smitte, spriter vi ikke hendene lenger, og vi holder ikke avstand i butikker og på offentlig kommunikasjon. Vi bruker ikke munnbind.

Vi beholder bare de vanene som ga klare fordeler – som for eksempel å bruke hjemme- eller hyttekontor når det passer best.

Man lykkes med endring når ledelsen kontinuerlig kommunisere behovet, gjennom endringen. Trykket må holdes oppe helt til vaner er permanent endret. Det holder ikke med en kortsiktig krise.