Derfor holder ikke Agile mål

«Hvis du ikke blir bedre fortere enn de blir det, blir du dårligere.»

Sitatet stammer fra Tom Peters, amerikansk forfatter av flere bøker om forretningsledelse.

Det er et av yndlingssitatene til Frode L. Ødegård, en norskfødt mann som har bodd i USA i lengre tid. Der har han blant annet etablert Lean Software Institute som ble startet i 2004 for å hjelpe bedrifter til å bli «Lean».

Det trengs en begrepsoppklaring i denne kategorien av metodikker, der man også finner Agile, Scrum og en hel haug andre avarter – alle som vi i Computerwold ofte omtaler som Smidig, men som blir altfor upresist i dette tilfellet.

Ødegårds bedrift har følgende definisjon av «Lean»: "en bedriftsfilosofi og et sett praksiser for å mobilisere folk til innovasjon slik at deres bedrifter kan levere mer kundeverdi fortere, mens overflødigheter reduseres."

Ikke som Agile

Lean kan ikke sidestilles med Agile, fordi utgangspunktet er annerledes - et overordnet forretningsnivå.

Agile holder ikke, i alle fall ikke fullblods agile, mener Ødegård, som har en liste med seks årsaker til å underbygge denne påstanden.

1. Skalerbarhetsproblemer – for snevert fokus på enkeltteam og teamenes prosesser.

2. Ikke koblet sammen med strategi, forretningsmodell og finans. I stedet fokusert utelukkende på ingeniørbiten av utvikling.

3. Mangler kvantifiserte forretningsmål og resultater.

4. Ingen involvering fra ledelsen.

5. Kun fokusert på utvikling, overser bedriften som helhet.

6. Ingen læring i organisasjonen.

- Agile tenderer til å handle om en sosial revolusjon om hvordan folk tenker på arbeid, med egenrådige teams også videre. Med det fører med seg signifikante utfordringer, mener Ødegård.

Læringsproblemer

Han mener punkt seks fra listen over er viktig å ha med seg for å bli suksessfull bedrift. Folk må lære. Å bli en organisasjon som lærer er ikke valgfritt. Men enkelte bedrifter er ikke i stand til å lære av ulike årsaker.

Vanlige årsaker kan være silotankegang, der det fokuseres på utvikling fremfor å se totalbildet. En annen årsak kan være at det ikke gis tid til refleksjon eller at de fokuseres for mye på økonomi fremfor kundekrav.

Det finnes også ledere som ikke ser verdien av læring - som igjen fører til problemer med apati i staben – hvorfor skal den enkelte bry seg? Og at den enkelte heller kjører plankekjøring med minste motstands vei.

En praktisk greie som kan sette kjepper i hjulene for læring, kan også være at det ikke foreligger noe systematisk rammeverk for læring.

Toyota-huset

Lean er som Agile og en hel del andre konsepter i samme gate bygget på Toyotas tanker. Tanken tar utgangspunkt i kundetilfredshet og har støttesøyler som Jidoka (byggekvalitet/forbedring) og Pull (Just-in-time). Grunnmuren er Kaizen (vedvarende forbedringer) mens fjellet det hele står på er respekt for folk.

Mange har omfavnet Toyotas vise tanker, ikke bare Toyota-leverandører, også alt fra handelsnæringen til helsesektoren til bankindustrien til forsvarsindustrien. Og også enkelte it-organisasjoner. Men Ødegård mener flere it-bedrifter bør overveie å kjøre Lean.

Er Lean fullstendig inkompatibelt med Agile? Les mer på neste side!